Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de CMG.N 21-oct-20 20h30 GMT

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T3 2020 Chipotle Mexican Grill Inc Appel sur les résultats DENVER 22 oct.2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de Chipotle Mexican Grill Inc Mercredi 21 octobre 2020 à 20h30 GMT Version TEXT de Transcript == =================================================== ============================= Entreprises participantes ===================== =================================================== ========== * Ashish Kohli Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chef de l'IR * Brian R. Niccol Chipotle Mexican Grill, Inc. – Président et PDG * John R. Hartung Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO ================================================== =============================== Participants à la conférence téléphonique ================ =================================================== ============== * Andrew Marc Barish Jefferies LLC, Division de la recherche – MD et analyste principal de la recherche sur les actions * Andrew Michael Charles Cowen and Company, LLC, Division de la recherche – Directeur et analyste de la recherche * D avid E. Tarantino Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – Directeur de la recherche et analyste de recherche principal * David Sterling Palmer Evercore ISI Institutional Equities, Division de la recherche – Analyste principal de la recherche MD et fondamentale * Dennis Geiger UBS Investment Bank, Division de la recherche – Directeur et analyste de recherche sur les actions des restaurants * Gregory Ryan Francfort BofA Merrill Lynch, Division de la recherche – Associé * Jeffrey Andrew Bernstein Barclays Bank PLC, Division de la recherche – Directeur et analyste principal de la recherche sur les actions * Jon Michael Tower Wells Fargo Securities, LLC, Division de la recherche – Analyste associée * Katherine Irene Fogertey Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Vice-présidente et stratège de la recherche sur les produits dérivés * Lauren Danielle Silberman Crédit Suisse AG, Division de la recherche – Analyste principale * Nicole Miller Regan Piper Sandler & Co., Division de la recherche – MD & Senior Analyste de recherche * Peter Mokhlis Saleh BTIG, LLC, Division de la recherche – MD et analyste principale en restauration * Sara H arkavy Senatore Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Division de la recherche – Analyste principal de la recherche * Sharon Zackfia William Blair & Company LLC, Division de la recherche – Associé et chef de groupe des consommateurs ============= =================================================== ================= Présentation ——————————– ———————————————— Opérateur ( 1) ———————————————— ——————————– Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du troisième trimestre 2020 de Chipotle. (Instructions pour l'opérateur) Veuillez noter que cet événement est en cours d'enregistrement. Je voudrais maintenant céder la parole à Ashish Kohli, responsable des relations avec les investisseurs. Allez-y. ————————————————– —————————— Ashish Kohli, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Responsable IR (2) —- ————————————————– ————————– Bonjour à tous et bienvenue à notre appel aux résultats du troisième trimestre 2020. À présent, vous devriez avoir accès à notre communiqué de presse sur les résultats. Sinon, vous pouvez le trouver sur notre site Web des relations avec les investisseurs à ir.chipotle.com. Je commencerai par vous rappeler que certaines déclarations et projections faites dans cette présentation concernant nos activités et nos résultats financiers futurs constituent des déclarations prospectives. Ces déclarations sont fondées sur les activités actuelles de la direction et les attentes du marché, et nos résultats réels pourraient différer sensiblement de ceux projetés dans les déclarations prospectives. Veuillez consulter les facteurs de risque contenus dans notre rapport annuel sur formulaire 10-K et dans notre formulaire 10-Q pour une analyse des risques qui peuvent faire en sorte que nos résultats réels diffèrent de ces déclarations prospectives. Notre discussion d'aujourd'hui inclura des mesures financières non conformes aux PCGR. Un rapprochement avec les mesures GAAP peut être trouvé via le lien inclus sur la page Présentation dans la section Relations avec les investisseurs de notre site Web. Nous commencerons l'appel d'aujourd'hui avec les remarques préparées de Brian Niccol, président et chef de la direction; et Jack Hartung, directeur financier, après quoi nous répondrons à vos questions. Toute notre équipe de direction exécutive est disponible pendant la session de questions-réponses. Et sur ce, j'aimerais passer l'appel à Brian. ————————————————– —————————— Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Président-directeur général (3) – ————————————————– —————————- Merci, Ashish, et bon après-midi à tous. Aujourd'hui, nous partageons de solides résultats du troisième trimestre qui mettent en évidence les progrès continus en ces temps sans précédent. Cependant, avant de plonger dans les détails, permettez-moi de saluer et de remercier nos incroyables membres de l'équipe Chipotle qui restent concentrés sur une excellente exécution et sur l'avancement de notre objectif de cultiver un monde meilleur pour nos employés, nos invités, nos agriculteurs, nos communautés et nos actionnaires. Je suis vraiment honoré d'avoir le privilège de travailler aux côtés de cette équipe. Leurs efforts nous aident non seulement à naviguer avec succès dans cette pandémie, mais soulignent que le modèle commercial de Chipotle est durable, flexible et peut fonctionner dans un environnement difficile. Comme toujours, la santé et le bien-être de nos employés et de nos clients restent notre priorité absolue. Nous bénéficions des investissements réalisés il y a quelques années, notamment des systèmes avancés de filtration de l'air, des désinfectants dans tout le restaurant, des protocoles de bien-être et un meilleur lavage des mains. En outre, nous suivons de près les recommandations du CDC et des services de santé locaux et avons mis en œuvre la distanciation sociale, le port d'un masque facial, un sceau d'emballage inviolable pour toutes les commandes numériques, ainsi que la création du rôle d'intendant pour désinfecter les zones à fort trafic. Collectivement, ces efforts ont rendu le pivot pour améliorer les protocoles de sécurité COVID-19 beaucoup moins compliqué et donnent à nos employés et clients l'assurance que Chipotle reste ferme dans notre engagement à assurer leur sécurité alors que nous rouvrons les restaurants pour les repas au restaurant. Nous continuons à surveiller et à respecter les mandats des États et du gouvernement fédéral et, à l'heure actuelle, environ 10 restaurants sont fermés et environ 85% offrent des repas limités dans les restaurants et / ou dans le patio, le reste étant ouvert aux services à emporter. Depuis le creux des ventes fin mars, nous avons pu conserver 80% à 85% de nos gains de ventes numériques tout en récupérant 50% à 55% de nos ventes en magasin. La rigidité du numérique est un facteur clé pour nous permettre de fournir des résultats solides et nous continuerons d'investir pour rendre l'expérience numérique aussi simple et fluide que possible, comme l'illustre le récent lancement de notre fonction de commande de groupe sur l'application Chipotle. Pour le trimestre, nous avons enregistré des ventes de 1,6 milliard de dollars, ce qui représente une croissance de 14% d'une année à l'autre, alimentée par une croissance comparable de 8,3% des ventes des restaurants. Des marges au niveau des restaurants de 19,5%, soit 130 points de base de moins que l'an dernier, et un bénéfice par action ajusté des éléments inhabituels de 3,76 $, soit une baisse de 1,6% d'une année à l'autre. Les ventes de restaurants comparables ont été fortes chaque mois du T3, le mois d'août étant le point culminant. Les tendances des ventes sont restées fortes en septembre, même si à partir du milieu du mois, nous avons reconduit le programme réussi carne asada 2019. À partir de la mi-septembre, les ventes de restaurants comparables ont atteint un chiffre impressionnant à un seul chiffre, et cette tendance s'est poursuivie en octobre. La pile de comp composés sur 2 ans est de 20,2% en bonne santé, ce qui est similaire au niveau de 20,4% pré-COVID que nous avons livré au quatrième trimestre 2019, et souligne que notre système numérique, ainsi que la gestion d'excellents restaurants avec les bons dirigeants et la bonne culture , peut offrir des performances exceptionnelles malgré les défis externes. Comme vous pouvez le voir à partir des résultats du troisième trimestre, nos stratégies clés continuent de résonner auprès des clients et nous positionnent pour gagner aujourd'hui pendant que nous créons l'avenir. En fait, ils nous donnent confiance dans le fait d'avoir finalement plus de 6 000 restaurants et d'augmenter les AUV au-dessus de 2,5 millions de dollars avec des marges égales ou supérieures à 25%. Permettez-moi de faire le point sur chacune de ces stratégies, qui sont: numéro un, rendre la marque visible, pertinente et aimée; numéro deux, en utilisant une approche disciplinée de la créativité et de l'innovation; numéro trois, tirer parti des capacités numériques pour stimuler la productivité et élargir l'accès, la commodité et l'engagement; numéro quatre, s'engager avec les clients grâce à notre programme de fidélité; et numéro cinq, gérer des restaurants prospères avec une forte culture qui offrent une excellente cuisine avec intégrité tout en offrant des expériences numériques et au restaurant exceptionnelles. À commencer par le marketing, où l'objectif reste d'augmenter la notoriété, d'élargir l'accès et de développer les ventes en stimulant la culture, en faisant la différence et, finalement, en conduisant un achat. Notre équipe a fait preuve d'un sentiment d'urgence accru depuis le début du COVID. Ils se sont rapidement adaptés à l'environnement en évolution et ont expérimenté des initiatives créatives de médias sociaux et numériques conçues pour aider à améliorer la marque et le but de Chipotle, dont la dernière démonstration a été faite par un tour d'horizon de leur fonction de changement qui a permis de collecter plus de 2,1 millions de dollars pour les organisations soutenant les communautés mal desservies. Nous avons également noué des liens et des échanges avec les clients grâce à notre campagne télévisée Behind the Foil, mettant en avant de vrais ingrédients, de vraies techniques de cuisine et de vrais employés. L'innovation est un élément central de Chipotle et notre processus de mise en scène est un outil clé dans lequel nous testons, écoutons et apprenons des clients et des opérations avant de passer à un lancement national. Chipotle continue d'explorer des initiatives de menu qui correspondent à nos normes Food with Integrity. Un exemple réussi est le carne asada, que nous sommes ravis de rapporter pour une durée limitée aux États-Unis et au Canada, ainsi qu'en France pour la première fois. Étant donné que seulement 5% du bœuf américain répond aux normes d'approvisionnement strictes de Chipotle, nous nous sommes lancés dans une mission d'un an pour nous associer à de nouveaux agriculteurs dont les pratiques mettent l'accent sur la qualité et la responsabilité d'assurer l'approvisionnement jusqu'au quatrième trimestre et au premier trimestre de l'année prochaine. Ce favori des invités a pris un bon départ, aidant à stimuler les ventes et les transactions encore cette année. De plus, notre gamme améliorée de boissons pour tracteurs lancée en juillet a reçu de très bons commentaires des clients. Ces thés et limonades biologiques ont amélioré nos options de boissons pour correspondre à la qualité de nos aliments et à l'éthique Food with Integrity. Bien que tous leurs avantages ne soient pas visibles tant que davantage de clients ne visitent pas nos salles à manger, ils ont déjà contribué à améliorer l'incidence des boissons et à nous positionner pour des gains de boissons continus. Nous avons 2 autres éléments de menu en cours de test, le riz au chou-fleur, qui améliore encore les options alimentaires saines chez Chipotle et les quesadillas, le nouvel élément de menu n ° 1 demandé par nos clients. La quesadilla est disponible sous forme d'option de menu uniquement numérique sur quelques marchés de test. Compte tenu de notre échelle numérique et de l'élimination des frictions opérationnelles en utilisant nos cuisines numériques, nous sommes optimistes quant au potentiel que les quesadillas soient disponibles dans tout le pays à un moment donné dans le futur. Nous obtenons de précieux commentaires sur ces deux éléments et nous vous tiendrons au courant de leur progression ainsi que d'autres nouveaux éléments de menu qui en sont à leurs débuts au fur et à mesure de leur progression dans notre processus de mise en scène. Ensuite, notre plate-forme numérique continue d'être un grand bénéficiaire des consommateurs qui adoptent l'occasion numérique hors site. Une réduction des services de restauration, un plus grand nombre de personnes travaillant à domicile, une publicité et une notoriété numérique accrues, des partenariats récents avec Uber Eats et GrubHub et des capacités numériques élargies au Canada ont tous contribué à attirer de nouveaux clients dans notre écosystème numérique tout en augmentant l'accès pratique à Chipotle. En conséquence, les ventes numériques du troisième trimestre ont augmenté de 202% d'une année sur l'autre pour atteindre 776 millions de dollars et ont représenté 49% des ventes. En supposant que cette dynamique se poursuive au quatrième trimestre, nous pensons que les ventes numériques pourraient dépasser 2,5 milliards de dollars en 2020, soit plus du double de ce que nous avons fait l'année dernière. À ce rythme de vente, notre restaurant moyen délivre un AUV numérique bien supérieur à 1 million de dollars, contre quelques centaines de milliers de dollars par restaurant il y a quelques années. Au cours du trimestre, environ la moitié des ventes numériques ont été effectuées via le canal de livraison, le reste provenant de transactions de commande anticipée et de retrait. Les deux canaux continuent de bien se développer, la livraison bénéficiant de nos partenariats élargis. Les commandes anticipées restent également robustes, car les clients comprennent mieux la valeur offerte par ce canal, ainsi que la commodité de plus de Chipotlanes, qui offrent une expérience extraordinairement rapide. Je suis heureux d'annoncer que la forte dynamique numérique s'est poursuivie en octobre, notre mix numérique restant dans la quarantaine. Chipotle s'est transformée au cours des 2 dernières années en une véritable entreprise alimentaire et humaine propulsée par la technologie. Un bon exemple est notre programme de récompenses, qui s'est considérablement développé depuis mars et qui compte maintenant 17 millions de membres inscrits. Pour mettre cela en perspective, cela représente plus de téléspectateurs que sur une émission typique de Monday Night Football et nous donne un réseau de distribution de contenu et d'engagement que nous pouvons utiliser pour accroître l'engagement et la notoriété des initiatives de marque. De plus, bon nombre de ces membres sont nouveaux pour Chipotle, pas seulement les invités qui sont passés à l'extérieur. À ce jour, notre programme de fidélité se révèle déjà très fructueux. Nous constatons une augmentation de la fréquence dans tous les domaines avec les consommateurs, ce qui se traduit par un retour sur investissement extrêmement élevé. Cependant, ce qui nous passionne vraiment, c'est que nous en sommes aux premières étapes de l'utilisation de cet outil précieux pour comprendre le comportement des consommateurs qui nous permettra d'améliorer leurs parcours et, en fin de compte, de générer des ventes plus élevées. Nous pouvons également utiliser ces apprentissages pour réengager les membres si leurs visites diminuent, ce qui devrait efficacement maintenir la rigidité de notre plate-forme numérique. Au cours des prochaines années, nous prévoyons que la fidélité sera un élément clé de notre volant d'inertie numérique alors que nous optimisons l'utilisation de cet important ensemble de données. Passons maintenant à nos excellentes opérations, où aujourd'hui, plus que jamais, les clients exigent et méritent une expérience sûre et agréable lorsqu'ils s'aventurent dans nos restaurants. Nous avons maintenant 2 grandes entreprises en croissance à gérer avec le numérique qui représente maintenant environ la moitié de nos ventes. Malgré les défis de COVID, notre équipe des opérations a fait un travail exceptionnel en fournissant des plats délicieux préparés de manière cohérente tout en améliorant les niveaux de service. Nos directeurs généraux ont maintenu une forte présence et restent étroitement liés à notre équipage, qui est au cœur de notre culture et de notre entreprise. Une culture forte est un élément essentiel de la gestion de restaurants prospères. En tant qu'équipe de direction, nous avons poursuivi nos séances d'écoute avec les employés pour comprendre leurs expériences et entendre leurs idées sur la façon dont nous pouvons mieux les soutenir. En réponse, nous avons davantage investi dans notre personnel, y compris la formation sur la diversité, l'équité et l'inclusion, l'éducation des électeurs et, plus récemment, l'expansion des diplômes sans dette pour inclure le Paul Quinn College, le premier collège de travail urbain du pays et l'un des plus anciens collèges historiquement noirs. et les universités du pays. Parmi les personnes inscrites à notre programme d'aide à l'éducation, 85% sont des membres d'équipage et l'avantage a un impact significatif sur leur mandat et leur croissance. Nous avons constaté un taux de rétention 3,5 fois plus élevé parmi les employés inscrits au programme, et les membres d'équipage participant ont 7,5 fois plus de chances d'accéder à un rôle de direction au sein de l'organisation. En fait, près de 70% de nos directeurs généraux sont des promotions internes. Ceci est extrêmement important alors que nous promouvons et embauchons de nouveaux leaders pour aider à soutenir la croissance continue de notre activité numérique ainsi qu'une accélération significative des ouvertures de nouveaux restaurants en 2021. Alors que nous nous tournons vers l'avenir, nous fonctionnons toujours avec une certaine incertitude concernant une éventuelle deuxième vague et l'impact économique à long terme du COVID. Pourtant, j'espère vraiment que si nous faisons les bonnes choses en tant qu'entreprise et en tant que communauté, nous pourrons éviter des perturbations majeures. Je n'ai jamais été aussi convaincu que Chipotle est une marque résiliente engagée à promouvoir une culture qui valorise et défend notre diversité tout en tirant parti des talents individuels de tous les membres de l'équipe. Notre objectif principal de cultiver un monde meilleur grâce à Food with Integrity reste le moteur de toutes les décisions de l'entreprise et instille un grand sentiment de fierté parmi nos employés, qui survivra de loin à cette pandémie. Sur ce, voici Jack pour vous guider à travers les finances. ————————————————– —————————— John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Directeur financier (4) —- ————————————————– ————————– Merci, Brian, et bon après-midi à tous. Malgré les défis externes permanents, nous sommes heureux d'annoncer des résultats exceptionnels du troisième trimestre, qui soulignent la pérennité de notre modèle économique et la solide performance de nos équipes de restauration. Les ventes se sont chiffrées à 1,6 milliard de dollars au troisième trimestre, soit une augmentation de 14,1% par rapport à l'an dernier, les ventes de matériel ayant augmenté de 8,3%. La marge au niveau des restaurants de 19,5% était de 130 points de base inférieure à celle de l'an dernier, et le bénéfice par action rajusté pour les éléments inhabituels était de 3,76 $, soit une baisse de 1,6% d'une année à l'autre. Le troisième trimestre a eu des dépenses inhabituelles liées aux réserves légales, aux dépréciations d'actifs de restaurant et aux frais de fermeture ainsi qu'à notre transformation qui ont eu un impact négatif de 0,94 USD sur notre bénéfice par action, ce qui a conduit à un bénéfice par action GAAP de 2,82 USD. Nous restons optimistes quant à l'avenir compte tenu de nos solides résultats du troisième trimestre ainsi que d'un excellent début de ce trimestre malgré un record de 13,4% au quatrième trimestre de 2019. Cela étant dit, l'incertitude de COVID rend difficile de fournir des conseils de comparaison pour le reste de 2020 ou pour 2021 en ce moment. Les coûts des aliments pour le troisième trimestre étaient de 32,3%, une baisse de 90 points de base par rapport à l'année dernière en raison principalement d'une augmentation du prix du menu et de la baisse des prix de l'avocat qui ont été partiellement compensés par les impacts liés au COVID, y compris la hausse des prix du bœuf, l'augmentation de l'incidence des steaks et la diminution des ventes. de boissons à forte marge. Au quatrième trimestre, nous prévoyons que le coût des aliments se situera dans la fourchette des 32%, car le bénéfice d'un quart complet de l'augmentation du prix des menus de livraison, dont je parlerai sous peu, sera compensé par le lancement de carne asada. Les coûts de main-d'œuvre pour le trimestre étaient de 25,3%, soit une baisse de 130 points de base par rapport à l'année dernière, et cette baisse était principalement due à l'effet de levier des ventes, partiellement compensé par l'inflation de la main-d'œuvre ainsi que par l'augmentation des indemnités de congé d'urgence pour accueillir les employés directement touchés par COVID. . Nous prévoyons que les coûts de main-d'œuvre seront d'environ 25% au quatrième trimestre, car l'avantage de l'augmentation des prix des menus de livraison sera légèrement compensé par la baisse des ventes saisonnières. Les autres frais d'exploitation pour le trimestre ont été de 16,8%, une augmentation de 400 points de base par rapport à l'an dernier, principalement en raison de la hausse des frais de livraison et des frais de marketing au cours du trimestre. Les frais de livraison ont augmenté d'une année à l'autre compte tenu de la croissance importante que nous avons connue dans notre activité numérique, une tendance que nous prévoyons de continuer. Par conséquent, pour améliorer la rentabilité de cet important point d'accès, nous testons actuellement les augmentations de prix des menus de livraison. N'oubliez pas que nous avons réduit les frais de livraison sur étiquette blanche de 3 $ par commande avant COVID à seulement 1 $. L'augmentation nette pour nos clients est donc relativement faible, généralement d'environ 2% à 3%. Nous nous attendons à ce que cette nouvelle stratégie de prix de livraison soit dynamique et évolue au fil du temps à mesure que nous évaluons la réponse des consommateurs. Et nous procéderons aux ajustements nécessaires, y compris peut-être en variant l'approche marché par marché. Notre objectif est de garantir un accès pratique à nos clients afin qu'ils puissent profiter de Chipotle comme et où ils le souhaitent. Et lorsque les clients choisissent un canal de proximité premium qui génère des coûts plus élevés, notre objectif est de couvrir en grande partie ces coûts au sein de ce canal. Les frais de marketing et de promotion pour le trimestre ont été de 2,6%, une augmentation de 60 points de base par rapport à l'an dernier, principalement en raison des campagnes publicitaires destinées à soutenir notre croissance numérique. Pour le quatrième trimestre, nous prévoyons que les coûts de marketing et de promotion se situeront dans une fourchette moyenne à élevée de 3% pour soutenir carne asada et pour le dernier message de la marque dans le cadre de notre campagne Behind the Foil. En raison des dépenses marketing anticipées plus élevées et de la dynamique continue de nos activités de livraison, nous prévoyons que les autres coûts d'exploitation se situeront dans la fourchette de 17% au quatrième trimestre. Regard sur les marges globales des restaurants. Nous prévoyons que le quatrième trimestre sera à un niveau similaire à ce que nous avons vu au troisième trimestre. Alors que les marges sous-jacentes devraient s'améliorer d'environ 200 points de base séquentiellement au quatrième trimestre en raison de l'augmentation du prix du menu de livraison et d'autres gains d'efficacité, celles-ci seront largement compensées par des coûts alimentaires plus élevés associés à la carne asada ainsi que par les dépenses de marketing supplémentaires d'environ 100 points de base. par rapport au troisième trimestre. En se normalisant à 3% des dépenses publicitaires et promotionnelles et sans l'impact de marge à court terme de carne, notre marge sous-jacente au quatrième trimestre serait de l'ordre de 21%. Au-delà du quatrième trimestre, nous nous attendons à ce que les coûts directs et indirects liés au COVID diminuent au fil du temps, et nous avons mis en place un certain nombre de plans pour nous assurer que nous sommes en mesure de fournir tout notre potentiel de marge. Les frais généraux et administratifs pour le trimestre s'élevaient à 133 millions USD sur une base GAAP ou 102 millions USD non GAAP, à l'exclusion de 29 millions USD pour le règlement d'anciennes questions juridiques et de 2 millions USD liés aux frais de transformation. Les frais généraux et administratifs comprennent également 84 millions de dollars de frais généraux et administratifs sous-jacents et 18 millions de dollars liés à la rémunération en actions autres qu'en espèces, ce qui comprend un ajustement à la baisse cumulatif de 3 millions de dollars sur nos UAR 2018 par rapport aux impacts COVID. Comme prévu, nos G&A sous-jacents ont augmenté séquentiellement à mesure que nous augmentions nos effectifs et investissions dans la technologie pour soutenir notre croissance. Pour le quatrième trimestre, nous prévoyons des frais généraux et administratifs sous-jacents similaires, tandis que la composition d'actions sera probablement d'environ 22 millions de dollars, bien que ce montant puisse augmenter ou diminuer en fonction des performances réelles. Passons maintenant au bilan. Nous avons terminé le troisième trimestre avec près de 1,1 milliard de dollars de liquidités, de liquidités et de placements affectés et aucune dette, ainsi que la facilité de crédit de 600 millions de dollars non utilisée. Notre solidité financière nous donne la possibilité de faire des investissements stratégiques continus dans notre personnel, dans notre entreprise et dans nos collectivités, ce qui, selon nous, nous profitera pour les années à venir. Bien que nous n'ayons racheté aucune action au troisième trimestre, nous continuerons d'évaluer l'environnement opérationnel et économique chaque trimestre, et nous rendrons l'excédent de trésorerie aux actionnaires lorsque l'environnement sera plus stable et plus prévisible. La conception et le développement de restaurants sont un autre point fort de Chipotle. Et au cours du troisième trimestre, nous sommes ravis d'avoir ouvert 44 nouveaux restaurants dont 26 dont un Chipotlane. Nous avons maintenant un total de 128 Chipotlanes, dont 5 conversions. Et les performances de ces formats continuent d'être excellentes. L'écart numérique par rapport aux restaurants non Chipotlane reste d'environ 10%, et cela est entièrement dû à la transaction de commande et de ramassage à marge plus élevée. Aussi, si vous regardez les ventes de notre cohorte Chipotlane, des 17 Chipotlanes qui sont dans notre base comp, et donc, ouverts bien avant COVID, les ventes sont plus de 10% plus élevées que les restaurants comp non Chipotlane de la même période ouverte , tandis que les ouvertures les plus récentes pendant COVID sont en réalité 25% plus élevées. Ces résultats réaffirment encore notre stratégie de pivot accéléré vers les sites de Chipotlane à l'avenir. Et bien que nous continuions d'attendre environ 60% de nouveaux restaurants avec un Chipotlane cette année, notre objectif est d'avoir plus de 70% d'ouvertures incluant un Chipotlane en 2021. Ouvrir plus de Chipotlanes améliorera non seulement l'accès des clients et la commodité, mais augmentera également les ventes, les marges et les rendements des nouveaux magasins de restauration. Il est difficile de prédire l'environnement extérieur. Mais si nous supposons qu'il n'y a pas d'autres arrêts de construction liés au COVID, nous nous attendons à avoir un nombre d'ouvertures séquentiellement similaire ou peut-être légèrement supérieur au quatrième trimestre. Et bien que l'environnement actuel nous empêche de fournir des conseils fiables sur l'ouverture de nouveaux magasins pour 2021, notre équipe de développement a construit un nouvel inventaire de magasins très robuste, ce qui dans des circonstances normales conduirait à l'ouverture d'environ 200 restaurants l'année prochaine. Au fur et à mesure que le processus d'autorisation et les innovations deviendront plus certains dans les mois à venir, nous offrirons autant de visibilité que possible sur les ouvertures prévues par trimestre et pour l'ensemble de 2021. À plus long terme, nous restons confiants dans notre capacité à plus que doubler le total. nombre de restaurants Chipotle aux États-Unis En terminant, je tiens à remercier nos incroyables équipes qui continuent de collaborer et de trouver des moyens de servir et de ravir nos clients en toute sécurité face à des conditions sans précédent. Avec une marque forte, une équipe d'employés engagés et une solide solidité financière, nous nous sentons bien préparés à affronter tous les vents contraires liés au COVID à court terme et nous restons enthousiasmés par le puissant modèle économique de Chipotle et par conséquent, par notre potentiel à long terme. Sur ce, nous sommes heureux de répondre à vos questions. =================================================== =============================== Questions et réponses —————– ————————————————– ————- Opérateur (1) ——————————— ———————————————– (Instructions d'utilisation ) Et notre première question viendra de David Palmer d'Evercore ISI. ————————————————– —————————— David Sterling Palmer, Evercore ISI Institutional Equities, Division de la recherche – Senior MD & Fundamental Research Analyst (2 ) ————————————————- ——————————- Jack, vous avez mentionné 2 choses. L'un était la façon dont les coûts liés au COVID nuisaient aux marges. Pourriez-vous expliquer comment vous vous attendez à ce que ceux-ci diminuent? Combien de points de base de marge cela représente-t-il? Et puis aussi, juste quand il s'agit de la réduction inévitable du mix sur le numérique, comment voyez-vous cela se jouer en termes de marges pour l'année prochaine? Par exemple, si les ventes étaient stables au troisième trimestre de 21 et que le mix numérique était, disons, de 25% contre environ 50%, quel impact cela aurait-il également sur vos marges? ————————————————– —————————— John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Directeur financier (3) —- ————————————————– ————————– D'accord. Merci, Dave. Laissez-moi commencer par la première. Lorsque nous examinons les coûts directs et indirects que nous pouvons identifier liés au COVID, il y a environ 100 points de base de traînée de marge. Il y a des coûts directs que nous avons mentionnés dans le scénario, par exemple, dont j'ai parlé. C'est COVID, a, quand les gens sont exclus. Soit ils ont été exposés, soit ils nous disent qu'un membre de la famille a été testé positif ou peut avoir été exposé. Nous payons ces gens pour qu'ils ne travaillent pas. Et c'est donc une pièce, et c'est la pièce la plus directe. Il y a aussi des choses comme pendant ce processus, à mesure que de nouveaux clients sont arrivés et qu'ils sont passés au numérique, il y a un mélange plus élevé avec le steak, et le steak est une marge inférieure à celle du poulet. Les gens achètent plus de burritos. Et c'est quelque chose qui est dû à 100% au canal numérique. Nous attirons beaucoup de nouveaux clients sur le canal numérique. Ils commencent leur voyage avec Chipotle avec des burritos. Et aussi, l'autre chose que nous savons que nos clients nous disent, c'est que le burrito voyage mieux qu'un bol. Et donc ils achètent plus de burritos. Ils ajoutent également des tortillas en numérique. Et jusqu'à récemment, ceux-ci étaient gratuits. Et nous avons moins de boissons. Nous seulement, David, avons environ 5% de nos clients. Même si 50% d'entre eux viennent au restaurant sur commande, seuls 5% restent au restaurant. Et donc ils achètent beaucoup moins de boissons. Ce sont donc les effets directs et indirects que nous constatons, et ils ont un impact d'environ 100 points de base. Difficile de dire comment ceux-ci vont entrer et sortir. Nous pouvons contrôler certaines de ces choses, comme nous pouvons arrêter de donner des tortillas gratuites et si quelqu'un veut acheter la tortilla, il peut payer une légère prime de 0,25 $. D'autres choses comme le mélange de steak, nous allons devoir regarder et voir comment cela se passe. Pour ce qui est de regarder en avant dans un an, il est vraiment difficile de répondre à cette question. Je vais vous dire ceci, tout dépend de la livraison. La livraison est le canal qui attire une prime. Et je pense que nos marges ont été touchées et que l'autre élément de ligne, autre élément de ligne de dépenses, a été touché parce que nous avions un quart de travail d'environ 15% qui concernait les clients en magasin qui se sont rendus à la livraison. Et nous savons tous que la livraison entraîne des coûts beaucoup plus élevés. Donc, entre maintenant et l'année prochaine et votre question, si la livraison passe en magasin et passe à la commande à l'avance et au ramassage, alors je dirais que nos marges vont certainement augmenter. Si la livraison reste la même ou augmente, nous aurons des défis, mais nous pensons que l'expérimentation que nous faisons avec les prix des menus, nous pensons que nous pouvons compenser ces prix et revenir à notre algorithme dont nous avons toujours parlé environ avec nos marges. ————————————————– —————————— Opérateur (4) —————- ————————————————– ————– Notre prochaine question vient de Katherine Fogertey de Goldman Sachs. ————————————————– —————————— Katherine Irene Fogertey, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Vice-présidente et stratège de recherche sur les produits dérivés ( 5) ———————————————— ——————————– Jack, vous avez parcouru certains des détails concernant la transmission des prix de livraison via les canaux numériques. Je me demande si nous pourrions approfondir cela un peu plus. Lorsque vous avez dans vos premières conclusions à ce sujet, voyez-vous un changement dans les préférences des consommateurs ici? Et alors, traitez-vous la marque blanche de la même manière que le marché? ————————————————– —————————— John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Directeur financier (6) —- ————————————————– ————————– Oui. Katie, nous traitons la marque blanche et le marché de la même manière en termes de prix de menu. Donc, sur un marché donné, nous avons des prix différents sur différents marchés, des prix de livraison différents. Mais si nous augmentons les prix, par exemple de 7% avec notre marque blanche, nous faisons de même avec le marché. Donc, tout le monde est sur un pied d'égalité. Et puis en termes de – je suis désolé, quelle était votre autre question? ————————————————– —————————— Katherine Irene Fogertey, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Vice-présidente et stratège de recherche sur les produits dérivés ( 7) ———————————————— ——————————– Constatez-vous une baisse de la demande des consommateurs en raison de la hausse des prix? ————————————————– —————————— John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Directeur financier (8) —- ————————————————– ————————– Il est encore tôt, Katie, mais non, nous ne voyons aucun déclin. There might be a slight shift into order-ahead and pickup, which we'd be absolutely delighted by because that's our highest margin transaction. But no noticeable moves to call out so far. ——————————————————————————– Operator (9) ——————————————————————————– Our next question comes from David Tarantino of Baird. ——————————————————————————– David E. Tarantino, Robert W. Baird & Co. Incorporated, Research Division – Director of Research and Senior Research Analyst (10) ——————————————————————————– Jack, just a quick clarification on your fourth quarter commentary on the margins. I think you mentioned restaurant margin on an underlying basis at 21%. Is that a fourth quarter number? Because I know fourth quarter usually is a seasonally lower margin quarter. So I guess, would that annualize at something higher? ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (11) ——————————————————————————– Yes, David, great question. That's correct. The walk forward that we did was over the Q4. And you're right, Q4 and Q1 are typically seasonally lower margin quarters. ——————————————————————————– David E. Tarantino, Robert W. Baird & Co. Incorporated, Research Division – Director of Research and Senior Research Analyst (12) ——————————————————————————– Okay. Great. And then on the comps, I'm curious on your thoughts on — you mentioned you're cycling much tougher comparisons now related to the launch of carne asada. As you look underneath the surface and look at kind of seasonally adjusted sales trends on a daily basis or however you want to answer this, do you think you're seeing a softening of the trend line or do you think the underlying business really hasn't changed or maybe it's even improved? It's just lower because of the comparison. ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (13) ——————————————————————————– Yes. Listen, David, I'll start and then Brian may want to add on as well. When we shifted from August into early September and then we started a tougher comparison in the middle of September, we saw the dollar sales trends hold up really, really well. And so we can look at those sales trends, we understand what we expect from a seasonality standpoint. It's a little more difficult with COVID, but the sales trends themselves held up really well. So the only call out that we had was, as we compare to these tougher comparisons, the comp is — we're delighted with the fact that through the second half of September and into October so far, we're still solidly in that mid-single digit. So the adjustment in the comp percentage is merely because of a tougher comparison to last year. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (14) ——————————————————————————– Yes. The only thing I would add, David, is, hopefully, you saw this as we were talking about the 2-year compounded performance. We're getting close to being back to where we were performing pre-COVID, even though we're still in a COVID world. And clearly, the composition of our sales are different, coming from our much more significant digital business. But we're feeling really good about the trends we're seeing in the business. And as Jack mentioned, the good news is the feedback we get from customers on carne asada coming back is, they're really excited to have it back. And as a result, they're coming back to Chipotle to come get carne asada. ——————————————————————————– Operator (15) ——————————————————————————– Our next question comes from Jon Tower of Wells Fargo. ——————————————————————————– Jon Michael Tower, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Associate Analyst (16) ——————————————————————————– Great. Just want to dig a little bit into the Chipotlane stores. I'm curious if you could talk a little bit about the profitability piece of those stores. I think the 17 or so you had mentioned in the comp base, you had talked about the sales side of the equation, where they're doing much better on a comp basis and the digital mix is higher. But obviously, you're seeing in some of your stores today due to the higher delivery fees some margin pressure. So can you talk about where that sits today on a comparable basis versus the average store base out there? ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (17) ——————————————————————————– I was just going to say, there's a couple of different angles to this. First of all, we look at our comp base, the Chipotlane restaurants are about 10% higher than non-Chipotlane for our comp restaurant in the same cohort or open for more than 12 months. So right out of the box, that 10% equates to about $200,000 in volume. That's about 200 basis points in margin right there. The other thing is, even though we have about 10% higher overall digital, our delivery in a Chipotlane is actually lower, okay? So while overall digital is 10% greater, the order-ahead and pickup is more like 15% greater. So there's a shift from the delivery component into the order-ahead and that enhances margins as well. So if at a minimum just the sales volume alone is $200,000, and then that mix shift adds a meaningful margin as well. So it's a meaningful change in margin. And therefore, a meaningful improvement in returns as well because the Chipotlane is around $75,000 to $100,000 more expensive than a non-Chipotlane. And obviously, when you go through the math, the returns are extraordinary on that extra $100,000 investment. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (18) ——————————————————————————– Yes. The only thing I would add to that is, I really do think, as Jack mentioned, when you hear the results of our order-ahead business, the additional convenience, the incremental sales, I really think we're in the phase of proving really the digital drive-thru of the future, and I'm glad we're on the front end of it. So obviously, we're very optimistic about where this can take us. ——————————————————————————– Operator (19) ——————————————————————————– Our next question comes from Andrew Charles of Cowen. ——————————————————————————– Andrew Michael Charles, Cowen and Company, LLC, Research Division – Director & Research Analyst (20) ——————————————————————————– And Brian, great segue to my question. You spoke about the opportunity for 6,000 ultimate Chipotle locations. And I think you once mentioned during the quarter that Chipotlanes could ultimately be featured at the majority of Chipotle locations when you get to that 6,000 number. So I'm just curious, how many conversions of existing traditional stores to Chipotlanes would this entail over the long term? And as you're presumably getting ready to do some conversions in the coming years, how are you prioritizing which stores are going to be converted from a traditional store to a Chipotlane format? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (21) ——————————————————————————– Yes. So I'll start, and Jack, feel free to add here. We've mentioned this, I think, in the prior calls. Because of the success we're seeing and the return on the investment that we're seeing, we pivoted aggressively into our pipeline to have Chipotlanes be the majority of what we're going to build going forward. So that will be a big driver of why the portfolio mix will change in the future. And then we're in the early days of working through conversions. We've done a handful of conversions. And the thing that is, I think, really good news here is before, I would say there was some resistance by landlords and such to convert endcaps, let's say. We're not seeing that resistance. And we're also having some success with the idea of even relocating when it makes a lot of sense to do that. So it's going to be a combination of, we've got Chipotles that are now 20 years old. And when the opportunity presents to relocate, we look at it from a standpoint of relocating so we can add Chipotlane. And then we're starting to see much more traction with landlords being willing to work with us on the conversion. And we're also seeing nice results from the conversions that we've tested to date. So that's what gives us the confidence of saying that Chipotlane is going to play a major role in our portfolio as you look out into the out-years. Jack, I don't know if you want to add anything. ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (22) ——————————————————————————– No, Brian, I think you said it perfectly. The key there is, even our oldest markets, those are the sites that are coming up for renewal, either they're coming up to either exercise an option or they're coming up to the end of the term. And so a nice thing there is because landlords are more agreeable, even in our oldest markets, which don't have a whole lot of new stores over the coming 3 to 5 years, we can do a lot of conversions and a lot of relos, so we're very optimistic about it. ——————————————————————————– Andrew Michael Charles, Cowen and Company, LLC, Research Division – Director & Research Analyst (23) ——————————————————————————– Just a follow-up to that. Is the conversion, relocation opportunity for 2021 going to be greater than what you're able to achieve in 2020 from relo and conversion opportunity perspective? ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (24) ——————————————————————————– It's early to tell, but I would expect that we would see a step-up in conversions and relos next year compared to this year, and then a step-up the year after that as well. Because when you just go back to 10 and 20 years ago, and these are the leases that are coming up, we had an increasing number of openings back in that 10-year period, in that 20-year period. The opportunity should increase every year. So I would expect to see a step-up each and every year. Hard to exactly quantify at this early stage, though. ——————————————————————————– Operator (25) ——————————————————————————– Our next question comes from Nicole Miller of Piper Sandler. ——————————————————————————– Nicole Miller Regan, Piper Sandler & Co., Research Division – MD & Senior Research Analyst (26) ——————————————————————————– Just one point of clarification. And it might be self-explanatory, but I hate to make assumptions at this point. Jack, can you just go ahead and define what a mid-single-digit comp is for you? I mean I'm tempted to take the comp this quarter and just shave off about 200 basis points from year-over-year compares. But maybe you'll help us figure that out if you're at the lower or the higher end of that range. ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (27) ——————————————————————————– Yes, Nicole, listen, at this early stage of the quarter, when we say mid-single digits, we're thinking kind of a 4, 5, 6, within that range. Of course, week-to-week, it's going to change based on weather and other things, but it's solidly within that range. ——————————————————————————– Nicole Miller Regan, Piper Sandler & Co., Research Division – MD & Senior Research Analyst (28) ——————————————————————————– Then the question, Brian, you had mentioned 17 million loyalty members, more than some sporting events. So it really begs the question, at least for me, what is the appropriate level of spend? I think you're in around the 3% range for this year. And understandably you would be getting, with more sales and more units, more dollars to spend, but the big global brands, which it seems where Chipotle is headed, they're spending 5%. So when would you pull the trigger on marketing? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (29) ——————————————————————————– Yes. Look, I think the good news is, we're starting to get a lot of leverage out of that 17 million database. And obviously, it's served us very well, especially during kind of the environment where more traditional marketing channels probably haven't had the viewership that they've had in the past. So I think the way we've approached it, Nicole, is we want to look at where we're getting a return for every investable dollar. And the good news is, Chris and the team continue to find great ways to drive purchases with our marketing dollars. So we're less fixated on, in the future, what's the right percentage. We're more fixated on what's going to be the right dollar amount so that we can continue to get great returns and continue to drive sales the way we have to date. So I think I've mentioned this in the past, not opposed to spending more when we know we've got opportunities that would result in great return. ——————————————————————————– Operator (30) ——————————————————————————– Our next question comes from Sharon Zackfia of William Blair. ——————————————————————————– Sharon Zackfia, William Blair & Company L.L.C., Research Division – Partner & Group Head of Consumer (31) ——————————————————————————– I guess a point of clarification. Could you help us understand after the delivery price increase kind of what the gap is between nondelivery and delivery price points? And then on development, is 200 kind of the right yearly cadence at this point or is there some pent-up kind of flow over units that are flowing into 2021 and so we shouldn't think of 200 as maybe the right number beyond next year? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (32) ——————————————————————————– So I'll tackle the first one and then tackle your prior question, too, and then Jack, chime in. So look, I think what we've been doing is continuing to test out alternative formats. And the good news, as we've gotten more and more scale in our digital business, the alternative formats like a Chipotlane are proving to us that we've got more viable opportunities for Chipotle, both in developed markets and emerging markets. So we're feeling really good about getting back to 200. And I think I've mentioned this in the past, we think we've got the opportunity to go beyond 200. So as we get further along and we better understand the impact that COVID's going to have on building going forward, we'll be able to give you better guidance. But I think what we're trying to share with you guys is, we've got a great pipeline. We've got great formats that give us great returns. And we're feeling really bullish on the ability to get back to building 200 restaurants. And then our hope is we'll go beyond that in the future. And then your other question on — was it delivery margins? Was that right? Relative to… ——————————————————————————– Sharon Zackfia, William Blair & Company L.L.C., Research Division – Partner & Group Head of Consumer (33) ——————————————————————————– No. It was really from a consumer standpoint. So what would be the average difference in price points right now with the test between delivery and nondelivery? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (34) ——————————————————————————– So yes, we've got a couple of different tests in place, anywhere from a 7% test that we've got, a 13% test that we have, and we even have 17% test in menu prices. The thing I would remind you is, remember, before COVID, we were charging $3 for delivery. In all those scenarios now, what we've done is we've kept the delivery fee at $1, so the effective price on the transaction is only 2 to 3 points higher. So when you look at the total cost, it ends up being about 2% to 3% more than what they were used to paying for delivery before we started promoting the delivery channel, which obviously COVID, I think, was the right thing to do to pivot to that channel and get the digital business going. So all in all, it flows in the totality of about 2% to 3%. Jack, was there anything on that one? ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (35) ——————————————————————————– No, that was it, Brian. Just Sharon, to give you an idea, the 7%, the 13% and the 17%, they wash out to on average to be a low double-digit kind of increase. But Brian made the key point about, we offset that in our white label with lowering the delivery fee from $3 to $1. So for folks that are shopping in our white label, it's a really, really good value. If they're shopping in marketplace, it depends on what the others are charging for their delivery fee, which we don't have control over. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (36) ——————————————————————————– Yes. That's a good point, Jack. Oui. ——————————————————————————– Operator (37) ——————————————————————————– Our next question comes from Jeffrey Bernstein of Barclays. ——————————————————————————– Jeffrey Andrew Bernstein, Barclays Bank PLC, Research Division – Director & Senior Equity Research Analyst (38) ——————————————————————————– Two questions. One, just as we think about the volumes versus the margin correlation, which you've talked about many times in the past, it seems like the 2 are back to move in lockstep. I think you've noted that this third quarter, the AUVs are in the $2.2 million range. And I think you said the underlying margin would have been 21% or actually 22% if you back out the 100 basis point kind of COVID hit. So one, I just want to make sure I'm getting that right. And then it seems like your peers are talking more and more about maybe doing more with less, perhaps seeing some cost savings through COVID that seem like they're sustainable. So I'm wondering whether you're seeing some of those cost savings, whereas there is potential to see restaurant margin reaccelerate faster than AUV. And then I had one follow-up. ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (39) ——————————————————————————– I think you're thinking about it right. The key to note is that, we know that there is a gap, a temporary gap, some driven by COVID, some driven by other things. But we know that, what it will take to get from where we are today to what that algorithm is. The key to note is that, we're not going to be in a hurry to get there. We know what levers to pull. We know how to close that gap so we get all the way to that algorithm. We'll pull those at the right time and the right place so that we don't, for example, disrupt consumer demand for Chipotle. But it's important for you guys to know that these are levers that we know that we can pull. We know that we can deliver the margin that, the full margin potential that we know is there, but we'll be very, very patient in doing it. ——————————————————————————– Jeffrey Andrew Bernstein, Barclays Bank PLC, Research Division – Director & Senior Equity Research Analyst (40) ——————————————————————————– Got it. And then just a follow-up in terms of the — if there was a silver lining to come out of this very difficult pandemic, it does seem like commodity is not a big issue, and you're seeing nice leverage. Labor inflation's easing seemingly and you're seeing some leverage. Real estate costs, sounds like things are getting better and maybe locations are becoming more favorable. So I'm wondering whether you see that the same way and maybe how you'd prioritize the magnitude of those benefits, whether you believe they're all sustainable or not. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (41) ——————————————————————————– Here, I'll get started, Jack. Oui. So I think the way we would look at it is, in our business, we always plan for the unexpected. So our approach has been when opportunities present itself, we want to make sure we take advantage of it. When challenges present themselves, we want to make sure we have plans in place to handle them. You've mentioned some things that may prove to be some tailwinds going forward. One thing I've learned about these businesses, we can expect the unexpected. So look, where there's tailwinds, we'll make sure we capture it; where there's headwinds, we'll figure out how to maneuver through it. So Jack, I don't know if you want to add anything specific to that. ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (42) ——————————————————————————– Yes. Brian, I think that was well said. And we are seeing, for example, our teams in the field are doing a fantastic job, not just of keeping their teams safe, not just making sure the customer is safe, but also running the business well. And so they really are doing a very great job. You hinted at this in your first question about some opportunities or some savings. They're doing a great job of managing things like M&R, managing things like food cost. The fact that digital has become a much bigger part of the business, we always charge when somebody orders extra steak in digital. It's the only way to do it. So there are some advantages there, and those are helping us along the way. Our goal will be, to Brian's point, is to make sure that we can hold on to those as we deal with the future challenges ahead of us. ——————————————————————————– Operator (43) ——————————————————————————– Our next question will come from Peter Saleh of BTIG. ——————————————————————————– Peter Mokhlis Saleh, BTIG, LLC, Research Division – MD & Senior Restaurant Analyst (44) ——————————————————————————– Brian, I wanted to ask about the Chipotle value proposition. Historically, Chipotle has been a better value for the consumer relative to many of its peers and its competitors. Over the past couple of years, you guys have been raising menu prices and introducing higher price point items like carne asada, and now I think you're talking about raising delivery menu prices somewhat. So can you talk about the value proposition, how you see it? And any insight you may have into the value scores, especially through the pandemic? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (45) ——————————————————————————– Yes, sure. So here's the great news is, our value proposition continues to only get stronger. So you've got to remember, 60% of what we sell are chicken burritos and bowls. And those are still great meals purchased for less than $8 on our menus. And even when you look at other channels like delivery where there's some additional costs associated with it, we still then maintain our same value gap relative to peers because a lot of people are pricing a lot higher than what we are in the delivery channel. So the feedback we get consistently is, the food's delicious. The customization is unlike anywhere else I get. And the price I have to pay for that at the speed at which I get it, this is still a tremendous value proposition. And I think it's, well, I know based on the surveys we put out there, we're continuing to get feedback that our trust is going up and our value is going up. So these are obviously customer surveys, but we feel really good about the strength of the brand because of those metrics where we have strength, which is food quality/food integrity, trust, speed, customization and then not surprising when you have all good things in those areas, you get really good value scores. So it remains very strong. ——————————————————————————– Operator (46) ——————————————————————————– Our next question comes from Dennis Geiger of UBS. ——————————————————————————– Dennis Geiger, UBS Investment Bank, Research Division – Director and Equity Research Analyst of Restaurants (47) ——————————————————————————– Brian, I wanted to ask a bit more about new product innovation and whether there's much help that you can share on kind of takeaways from some of the products that you mentioned that are in test and maybe what that's done to your excitement level, we'll call it, as it relates to broader rollout eventually? And just related to that, I guess, as a result of the stage-gate process to date, have they increased the rate of new product rollout as you kind of hone the process and the rate of success as you've honed that process over time? Just curious your thoughts there. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (48) ——————————————————————————– Yes. Sûr. Well, look, we're feeling really good about the process. We've had some really powerful initiatives. Chipotlane is one of them. That went through the process. Obviously, menu items like carne asada, queso, Tractor Beverage, these things are all proving that our process works to identify the winners so that we bring those forward. And we do it in a way that protects the integrity of our financial model and the integrity of our operating model, while giving the customer what they want and sometimes leading the customer in food. Some of the things that I'm really excited about is, look, I'm really fired up about this cauliflower rice, I'm really fired up about the quesadilla for 2 reasons. One, the quesadilla is proving to be very effective in our test markets in a digital channel execution, which keeps the channel very much engaged for the customer. And I think we'll continue to make it a sticky and an acquisition tool for people to come into the business. And then the cauliflower rice, I think, is just in Chipotle's wheelhouse of continuing to push real wholesome ingredients done in a delicious way. And I'm fortunate that we've got that in Orange County. So I get to have the cauliflower rice with some frequency and it's just that, it's delicious. And the guys are working on some additional things that I think we've mentioned that you'll see us continue to roll out into various test markets. But the good news is, the ones that didn't do so well, we haven't rolled those out nationally. So the stage-gate process is working. The ones that work, we move forward to national. The ones that don't work, we learn from it and stop the trains from just moving down the tracks. So it's working. ——————————————————————————– Operator (49) ——————————————————————————– Our next question comes from Sara Senatore of Bernstein. ——————————————————————————– Sara Harkavy Senatore, Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Research Division – Senior Research Analyst (50) ——————————————————————————– Just 2 clarifications, if I may. The first is just, Brian, you said that people are coming back for carne asada. That's what you're hearing from your customers, I guess. So the implication, as I understand it, is that even though your compares are still tough, you do have this extra pull, if you will, on your menu. So I don't want to put words in your mouth, but is that right? There are people who maybe don't come from the menu without the carne asada but come when it's on. So that was the first clarification. And then just on the margin, I know you've gotten a lot of questions there. Was there any savings from not having dining rooms open? We've heard that from some other companies that just being able to sort of funnel most of the sales through either drive-thru or carry-out does allow some labor savings. And I was just curious if that's true as we think about more normalization of sales? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (51) ——————————————————————————– Yes. So the first question on carne asada, here's what I think you should know. The good news is, even when people come in for the first time for carne asada, what we do see is their second or third purchases, they move within the menu. So they experiment with chicken or they experiment with our regular steak, and it proves to be pretty sticky. So it's, yes, I'm sure we can pull forward some frequency with carne asada. We get some new users in with carne asada. But the good news is, it proves to be sticky because they love the Chipotle experience. They love the carne asada, but they love the Chipotle experience. And so I think that's why you're seeing us in a COVID environment being able to lap a carne asada initiative that was wildly successful a year ago because we're getting both. We're getting a frequency play, and we're getting some new users into the business. And then your second question was, can you remind me what the second question was? ——————————————————————————– Sara Harkavy Senatore, Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Research Division – Senior Research Analyst (52) ——————————————————————————– Just on margins, were there any kind of savings from a different labor matrix because you don't have dine in? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (53) ——————————————————————————– Yes. So I think Jack kind of outlined some of these things where our teams have done a really great job of flexing between the front line and the digital line. The good news is, our front lines now are open and I think it's like 90% of our restaurants almost. And obviously, we're doing really smart things from a labor management standpoint. But we still operate our dining rooms, and we've committed to making the dining room experience really safe. So we've invested in things like the steward, and that's an important position to give people the confidence to come in and get takeout. So there are some places where we've seen efficiencies, and we've captured those efficiencies. And the teams have done a great job of managing the labor effectively for where the business is, which is now split 50-50 between digital and the front line. So I think where we are able to capture the savings, we capture them. And then in the other areas where it's necessary for us to invest to ensure there's a confident work environment for the employee and customer, we do that as well. Jack, I don't know if you want to add anything to that. ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (54) ——————————————————————————– Yes. Brian, I think it was really well said. The other thing that I would just point out, Sara, is that some of the other like traditional fast food, if they have 90% of the business going through the drive-thru, they have almost nobody that's really tending to the dining room. And so I know that some folks are hesitant to even reopen the dining room or if they can keep it closed, that will be great. That's not really an option for us for the reasons that Brian mentioned. We still want to have our front line staffed and ready to go. We still have half of our sales that are going through that front line. But having said that, definitely, there's an efficiency inherent just of the business going from 20% digital to 50%. And Scott and the team out in the field have captured that efficiency and that has flowed through. ——————————————————————————– Operator (55) ——————————————————————————– Our next question comes from Lauren Silberman of Crédit Suisse. ——————————————————————————– Lauren Danielle Silberman, Crédit Suisse AG, Research Division – Senior Analyst (56) ——————————————————————————– Just a follow-up on the delivery menu prices. With a $1 delivery fee, what menu price increase would be necessary for delivery transactions to be at parity with a dine-in transaction? And is that something that you would explore assuming the delivery mix sustains at these levels? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (57) ——————————————————————————– Yes. Look, I think what we want to do is figure out the best way in the channel to capture the additional costs. So we'll figure out how we do that, whether it's through the menu price or if there's other ways to even be more efficient. But we want to figure out how we understand the costs and then how we make sure we address those costs in the most effective and efficient way because we want to give the consumer the access that they want. And so we obviously work through various iterations, and that's why I think you heard Jack mention earlier, we're still experimenting with various approaches. ——————————————————————————– Lauren Danielle Silberman, Crédit Suisse AG, Research Division – Senior Analyst (58) ——————————————————————————– Okay. And Brian, now 18 months into the loyalty program, what can you share regarding what you've learned about how customers across frequency cohorts use the Chipotle brand differently? And then specific to just customers using delivery, do you see any outsized usage among light users or new users to the brand? ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (59) ——————————————————————————– Yes. Well, what has been great is the delivery channel has proven to be a great access point and an acquisition tool for our digital system. And what we've seen is a nice increase of light, lapsed, new users into the business. Not surprising, we see more of a frequency gain with that cohort group versus somebody that's a heavy user. The utilization, which is also really nice to see, is as they become more familiar with our app and the ability to order ahead and do the grab and go, we see people adopt that with some really nice frequency. So there are those occasions that are dedicated to delivery, but there's also these occasions for everybody in these cohorts where the order-ahead proposition makes a lot of sense. And we're very bullish on being able to use the data and the insights to drive the behaviors around these various occasions that maybe Chipotle before wasn't top of mind but now they are. ——————————————————————————– Operator (60) ——————————————————————————– Our next question comes from Gregory Francfort of Bank of America. ——————————————————————————– Gregory Ryan Francfort, BofA Merrill Lynch, Research Division – Associate (61) ——————————————————————————– I just had one quick one and then another question. Just can you remind me if there's any big differences in the compares last year between the months? I just don't know if you're lapping a particularly tough or easy period in the first part of the quarter. Then my question is on labor. Can you maybe give us a little bit of the backdrop on what's happening on the labor front in terms of turnover, the ability to source labor? And it seems like you guys have done a really good job of managing that. I'm just kind of curious if you could talk a little bit about that environment. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (62) ——————————————————————————– Sure. So the first question is really easy to answer. The fourth quarter, we're rolling over a plus 13%, off of the heels of our successful carne asada launch last year as well as a lot of the throughput gains that we made operationally. So that's why we mentioned starting in mid-September, the rollover got harder. The good news is, when you look at the 2-year compounded growth rate, we're continuing to perform in that 20% range. So we feel really good about where we are. And then your second question was — sorry, I forgot what the second question is. ——————————————————————————– Gregory Ryan Francfort, BofA Merrill Lynch, Research Division – Associate (63) ——————————————————————————– You're getting a lot from all of us. So just on the labor side, the ability to recruit new talent and turnover, just what that environment looks like for Chipotle. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (64) ——————————————————————————– Yes. Look, I think we've got a great employee value proposition. So not surprising, we're attracting a lot of applicants. The investments that we've made and the way that we've handled, I think, this COVID environment in regard to honoring bonuses, providing our employees with restricted stock and also giving them all the tools they need, whether it's mental health benefits, debt-free degrees. Obviously, a lot of the work around diversity and inclusion. All these things, I think, make the job really exciting. And then you layer in the simple fact, we're a growth company, right? So you're going to come into this company, maybe you join as a crew member, maybe you join as a kitchen manager, but we're going to be building 200-plus restaurants and there's a growth opportunity for you wherein the next 18 to 24 months you could find yourself being a manager running a restaurant. So that creates stability because people want those opportunities, and it also creates the ability to pull people in to want to become a part of the Chipotle culture and opportunity. So I think Scott and Marissa and all of our restaurant leaders are doing a terrific job of sharing the story of, look, we're a company that cares about cultivating a better world. We do it through Food with Integrity. And we are a people business. We're going to invest in our people and do what we need so that they can be successful and that their development hopefully results in their ambitions that they have. So we're seeing a very positive situation out there right now. ——————————————————————————– Operator (65) ——————————————————————————– Our next question comes from Andy Barish of Jefferies. ——————————————————————————– Andrew Marc Barish, Jefferies LLC, Research Division – MD and Senior Equity Research Analyst (66) ——————————————————————————– A question on the carne asada price premium. I think you took it up this year. Can you just give us a sense of sort of on margin neutrality? How much higher would it go and just comparing versus sort of your basket of product mix? And then how much of an impact you expect in the fourth Q versus, I think, it was about a 50 basis point headwind a year ago when you launched it? ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (67) ——————————————————————————– Yes. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (68) ——————————————————————————– So obviously… go ahead, Jack. Aller de l'avant. ——————————————————————————– John R. Hartung, Chipotle Mexican Grill, Inc. – CFO (69) ——————————————————————————– Andy, just real quickly, you're in the same ballpark. It's still about 50 basis points headwind on that. We do earn some profit from carne asada. Like when we launched last year, we actually earned some profit. But it still is kind of the price of carne asada comes at a very, very high comp. So it still adds to profitability. It brings more customers in. Our customers are delighted. But if you think 50, 60 basis point drag, you're in the ballpark. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (70) ——————————————————————————– Yes. I'm not sure if you heard Jack on that. He was kind of faint on that but… ——————————————————————————– Andrew Marc Barish, Jefferies LLC, Research Division – MD and Senior Equity Research Analyst (71) ——————————————————————————– Yes. I didn't know if it's my phone or your phone. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (72) ——————————————————————————– No. Yes. He got faint there. But I think what he was saying is, the good news is, carne asada is proving to be incremental. And obviously, we priced it such that from a profit standpoint, it looks really good. And I think the numbers that you talked about are pretty consistent with what we see as the margin impact. ——————————————————————————– Operator (73) ——————————————————————————– This concludes our question-and-answer session. I would like to turn the conference back over to Brian Niccol, Chairman and CEO, for any closing remarks. ——————————————————————————– Brian R. Niccol, Chipotle Mexican Grill, Inc. – Chairman & CEO (74) ——————————————————————————– All right. Je vous remercie. And thanks, everybody, for taking the time and for all the questions. I do want to just take a moment to recognize like even despite being in a COVID situation, this third quarter really, I think, talks to the power of our brand and the power of our culture. If you just stop and think for a second, we had record sales with a 2-year number close to 20%. We did over $1 billion in delivery now. Year-to-date, we're $1 billion of order-ahead business year-to-date. And we have a really strong balance sheet with $1 billion of cash. So I think we are also, at the same time, moving our margins on our way to be consistent with the model that we've been talking about. And I think we've talked about that quite a bit. And obviously, we continue to invest in our creativity and innovation through the stage-gate process. And I think one of the things that I'm really excited about is how we're proving, I think, the digital drive-thru of the future with Chipotlane, which I think is going to have a huge impact going forward. And I'm really excited to be talking about building over 200 restaurants again. So we're obviously going to continue to invest in our people. Obviously, continue to invest in our culture because we know that results in driving best-in-class operations. And our teams, again, I just want to say a huge thank you. They have stayed focused. They have committed to the COVID protocols so that we can keep each other safe and we can serve our customers in a safe way. And I think my takeaway from all this is, the brand is powerful. Our future is really bright. And we're going to continue to make progress on cultivating a better world, really through our intention around Food with Integrity. So I look forward to the next quarter when we can share our results. But so proud of where we are today and just so proud of our team and our culture for how we've navigated through these really challenging times of late. It's demonstrated that when you do the right things for your people, you do the right things for your community, you get rewarded with great results. So thank you for your time and we'll talk soon. Bye-bye. ——————————————————————————– Operator (75) ——————————————————————————– The conference has now concluded. Thank you for attending today's presentation and you may now disconnect.



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