Transcription de l'appel aux résultats du troisième trimestre 2020 de Chipotle Mexican Grill Inc (CMG)

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Logo de casquette de bouffon avec bulle de pensée.

Source de l'image: The Motley Fool.

Chipotle Mexican Grill Inc (NYSE: CMG)
T3 2020 Appel de revenus
21 octobre 2020, 16h30. ET

Contenu:

  • Remarques préparées
  • Questions et réponses
  • Appelez les participants

Remarques préparées:

Opérateur

Bonjour et bienvenue au Chipotle Third Quarter 2020 Conférence téléphonique sur les revenus. (Instructions pour l'opérateur) Veuillez noter que cet événement est en cours d'enregistrement.

Je voudrais maintenant céder la parole à Ashish Kohli, responsable des relations avec les investisseurs. Allez-y.

Ashish KohliRelations avec les investisseurs

Bonjour à tous et bienvenue à notre troisième trimestre 2020 appel de gains. À présent, vous devriez avoir accès à notre communiqué de presse sur les résultats. Sinon, vous pouvez le trouver sur notre site Web des relations avec les investisseurs à ir.chipotle.com. Je commencerai par vous rappeler que certaines déclarations et projections faites dans cette présentation concernant nos activités et nos résultats financiers futurs constituent des déclarations prospectives. Ces déclarations sont fondées sur les activités actuelles de la direction et les attentes du marché, et nos résultats réels pourraient différer sensiblement de ceux projetés dans les déclarations prospectives.

Veuillez consulter les facteurs de risque contenus dans notre rapport annuel sur formulaire 10-K et dans notre formulaire 10-Qs pour une analyse des risques susceptibles de faire varier nos résultats réels par rapport à ces déclarations prospectives. Notre discussion d'aujourd'hui inclura des mesures financières non conformes aux PCGR. Un rapprochement avec les mesures GAAP peut être trouvé via le lien inclus sur la page de présentation dans la section Relations avec les investisseurs de notre site Web. Nous commencerons l'appel d'aujourd'hui avec les remarques préparées de Brian Niccol, président et chef de la direction; et Jack Hartung, directeur financier, après quoi nous répondrons à vos questions. Toute notre équipe de direction exécutive est disponible pendant la session de questions-réponses.

Et sur ce, j'aimerais passer l'appel à Brian.

Brian NiccolPrésident et Directeur Général

Merci Ashish et bon après-midi à tous. Aujourd'hui, nous partageons de solides résultats du troisième trimestre qui mettent en évidence les progrès en cours en ces temps sans précédent. Cependant, avant de plonger dans les détails, permettez-moi de saluer et de remercier nos incroyables membres de l'équipe Chipotle, qui restent concentrés sur une excellente exécution et sur l'avancement de notre objectif de cultiver un monde meilleur pour nos employés, nos invités, nos agriculteurs, nos communautés et nos actionnaires. Je suis vraiment honoré d'avoir le privilège de travailler aux côtés de cette équipe. Leurs efforts nous aident non seulement à naviguer avec succès dans cette pandémie, mais soulignent que le modèle commercial de Chipotle est durable, flexible et peut fonctionner dans un environnement difficile. Comme toujours, la santé et le bien-être de nos employés et de nos clients restent notre priorité absolue.

Nous bénéficions des investissements réalisés il y a quelques années, notamment des systèmes avancés de filtration de l'air, des désinfectants dans tout le restaurant, des protocoles de bien-être et un meilleur lavage des mains. En outre, nous suivons de près les recommandations du CDC et des services de santé locaux et avons mis en place une distanciation sociale, le port de masques faciaux, un sceau d'emballage inviolable pour toutes les commandes numériques, ainsi que la création du rôle d'intendant pour assainir les zones à fort trafic. Collectivement, ces efforts ont rendu le pivot pour améliorer les protocoles de sécurité COVID-19 beaucoup moins compliqué et donnent à nos employés et clients l'assurance que Chipotle reste ferme dans notre engagement à assurer leur sécurité alors que nous rouvrons les restaurants pour les repas au restaurant. Nous continuons de surveiller et de respecter les mandats des États et du gouvernement fédéral et avons actuellement environ 10 restaurants fermés et environ 85% offrant des repas limités dans les restaurants et / ou dans le patio, le reste étant ouvert aux services à emporter.

Depuis le creux des ventes fin mars, nous avons pu conserver 80% à 85% de nos gains de ventes numériques tout en récupérant 50% à 55% de nos ventes en magasin. La rigidité du numérique est un facteur clé pour nous permettre de fournir des résultats solides, et nous continuerons d'investir pour rendre l'expérience numérique aussi simple et fluide que possible, comme l'illustre le récent lancement de notre fonction de commande de groupe sur l'application Chipotle. Pour le trimestre, nous avons enregistré des ventes de 1,6 milliard de dollars, ce qui représente une croissance de 14% d'une année à l'autre, alimentée par une croissance comparable de 8,3% des ventes des restaurants. Marges au niveau des restaurants de 19,5%, soit 130 points de base de moins que l'an dernier et bénéfice par action ajusté pour les éléments inhabituels de 3,76 $, ce qui représente une baisse de 1,6% d'une année sur l'autre. Les ventes de restaurants comparables ont été fortes chaque mois du T3, le mois d'août étant le point culminant.

Les tendances des ventes sont restées fortes en septembre, même si à partir du milieu du mois, nous avons reconduit le programme réussi Carne Asada 2019. À partir de la mi-septembre, les ventes de restaurants comparables ont atteint un chiffre impressionnant à un seul chiffre et cette tendance s'est poursuivie en octobre. La pile de comp composés sur deux ans est de 20,2% en bonne santé, ce qui est similaire au niveau de 20,4% pré-COVID que nous avons livré au quatrième trimestre 2019 et souligne que notre système numérique ainsi que la gestion d'excellents restaurants avec les bons dirigeants et la bonne culture peuvent fournir performances exceptionnelles malgré les défis externes. Comme vous pouvez le voir à partir des résultats du troisième trimestre, nos stratégies clés continuent de résonner auprès des clients et nous positionnent pour gagner aujourd'hui pendant que nous créons l'avenir. En fait, ils nous donnent confiance dans le fait d'avoir finalement plus de 6 000 restaurants et d'augmenter les AUV au-dessus de 2,5 millions de dollars avec des marges égales ou supérieures à 25%.

Permettez-moi de vous présenter brièvement chacune de ces stratégies qui sont: numéro un, rendre la marque visible, pertinente et aimée; numéro deux, en utilisant une approche disciplinée de la créativité et de l'innovation; numéro trois, tirer parti des capacités numériques pour stimuler la productivité et élargir l'accès, la commodité et l'engagement; numéro quatre, s'engager avec les clients grâce à notre programme de fidélité; et numéro cinq, gérer des restaurants prospères avec une forte culture qui offrent une excellente cuisine avec intégrité tout en offrant des expériences numériques et au restaurant exceptionnelles. À commencer par le marketing où l'objectif reste d'augmenter la notoriété, d'élargir l'accès et de développer les ventes en stimulant la culture, en faisant la différence et finalement en conduisant un achat. Notre équipe a fait preuve d'un sentiment d'urgence accru depuis le début du COVID.

Ils se sont rapidement adaptés à l'environnement en évolution et ont expérimenté des initiatives créatives de médias sociaux et numériques conçues pour aider à améliorer la marque et l'objectif de Chipotle. Le plus récemment démontré par notre fonction «Round up for change» qui a permis de recueillir plus de 2,1 millions de dollars pour les organisations qui soutiennent les communautés mal desservies. Nous avons également noué des liens et des échanges avec les clients grâce à notre campagne télévisée Behind the Foil, mettant en avant de vrais ingrédients, de vraies techniques de cuisine et de vrais employés. L'innovation est un élément central de Chipotle, et notre processus de mise en scène est un outil clé dans lequel nous testons, écoutons et apprenons des clients et des opérations avant de passer à un lancement national. Chipotle continue d'explorer des initiatives de menu qui correspondent à nos normes Food with Integrity. Un exemple réussi est Carne Asada, que nous sommes ravis de rapporter pour une durée limitée aux États-Unis et au Canada ainsi qu'en France pour la première fois.

Étant donné que seulement 5% du bœuf américain répond aux normes d'approvisionnement strictes de Chipotle, nous nous sommes engagés dans une mission d'un an pour établir des partenariats avec de nouveaux agriculteurs dont les pratiques mettent l'accent sur la qualité et la responsabilité d'assurer l'approvisionnement jusqu'au quatrième trimestre et au premier trimestre de l'année prochaine. Ce favori des invités a pris un bon départ, aidant à stimuler les ventes et les transactions encore cette année. De plus, notre gamme améliorée de boissons pour tracteurs lancée en juillet a reçu de très bons commentaires des clients. Ces thés et limonades biologiques ont amélioré nos options de boissons pour correspondre à la qualité de nos aliments et à l'éthique Food with Integrity. Bien que tous leurs avantages ne soient pas visibles tant que davantage de clients ne visitent pas nos salles à manger, ils ont déjà contribué à améliorer les incidents liés aux boissons et à nous positionner pour des gains de boissons continus. Nous avons deux autres éléments de menu actuellement à l'essai: le riz au chou-fleur, qui améliore encore les options alimentaires saines chez Chipotle; et les quesadillas, le nouvel élément de menu demandé par nos clients.

La quesadilla est disponible sous forme d'option de menu uniquement numérique sur quelques marchés de test. Compte tenu de notre échelle numérique et de l'élimination des frictions opérationnelles en utilisant nos cuisines numériques, nous sommes optimistes quant au potentiel que les quesadillas soient disponibles dans tout le pays à un moment donné dans le futur. Nous obtenons de précieux commentaires sur ces deux éléments et nous vous tiendrons au courant de leur progression ainsi que d'autres nouveaux éléments de menu qui en sont à leurs débuts au fur et à mesure de leur progression dans notre processus de mise en scène. Ensuite, notre plate-forme numérique continue d'être un grand bénéficiaire des consommateurs qui adoptent l'occasion numérique hors site. Une réduction des services de restauration, un plus grand nombre de personnes travaillant à domicile, une publicité et une notoriété numérique accrues, des partenariats récents avec Uber Eats et Grubhub et des capacités numériques élargies au Canada ont tous contribué à attirer de nouveaux clients dans notre écosystème numérique tout en augmentant l'accès pratique à Chipotle.

En conséquence, les ventes numériques du troisième trimestre ont augmenté de 202% d'une année sur l'autre pour atteindre 776 millions de dollars et ont représenté 49% des ventes. En supposant que cette dynamique se poursuive au quatrième trimestre, nous pensons que les ventes numériques pourraient dépasser 2,5 milliards de dollars en 2020, soit plus du double de ce que nous avons fait l'année dernière. À ce rythme de vente, notre restaurant moyen délivre un AUV numérique bien supérieur à 1 million de dollars, contre quelques centaines de milliers de dollars par restaurant il y a quelques années. Au cours du trimestre, environ la moitié des ventes numériques ont été effectuées via le canal de livraison, le reste provenant des opérations de commande à l'avance et de ramassage. Les deux canaux continuent de bien se développer, la livraison bénéficiant de nos partenariats élargis. Les commandes à l'avance restent également solides, car les clients comprennent mieux la valeur offerte par ce canal ainsi que la commodité de plus de Chipotles, qui offrent une expérience extraordinairement rapide.

Je suis heureux d'annoncer que la forte dynamique numérique s'est poursuivie en octobre, notre mix numérique restant dans la quarantaine. Chipotle s'est transformée au cours des deux dernières années en une véritable entreprise alimentaire et humaine basée sur la technologie. Un bon exemple est notre programme de récompenses, qui s'est considérablement développé depuis mars et qui compte désormais 17 millions de membres inscrits. Pour mettre cela en perspective, cela représente plus de téléspectateurs que sur une émission de football typique du lundi soir et nous donne un réseau de distribution de contenu et d'engagement que nous pouvons utiliser pour augmenter l'engagement et la notoriété des initiatives de marque. De plus, bon nombre de ces membres sont nouveaux pour Chipotle, pas seulement les invités qui ont quitté les lieux. À ce jour, notre programme de fidélité s'avère déjà très fructueux.

Nous constatons une augmentation de la fréquence dans tous les domaines avec les consommateurs, ce qui se traduit par un retour sur investissement extrêmement élevé. Cependant, ce qui nous passionne vraiment, c'est que nous en sommes aux premières étapes de l'utilisation de cet outil précieux pour comprendre le comportement des consommateurs qui nous permettra d'améliorer leurs parcours et, en fin de compte, de générer des ventes plus élevées. Nous pouvons également utiliser ces apprentissages pour réengager les membres si leurs visites diminuent, ce qui devrait efficacement maintenir la rigidité de notre plate-forme numérique. Au cours des prochaines années, nous prévoyons que la fidélité sera un élément clé de notre volant d'inertie numérique alors que nous optimisons l'utilisation de cet important ensemble de données. Passant maintenant à nos excellentes opérations, où aujourd'hui plus que jamais, les clients exigent et méritent une expérience sûre et agréable alors qu'ils s'aventurent dans nos restaurants.

Nous avons maintenant deux grandes entreprises en croissance à gérer avec le numérique qui représente désormais environ la moitié de nos ventes. Malgré les défis de COVID, notre équipe des opérations a fait un travail exceptionnel en fournissant des plats délicieux préparés de manière cohérente tout en améliorant les niveaux de service. Nos directeurs généraux ont maintenu une forte présence et sont restés étroitement liés à notre équipage qui est au cœur de notre culture et de notre entreprise. Une culture forte est un élément essentiel de la gestion de restaurants prospères. En tant qu'équipe de direction, nous avons poursuivi nos séances d'écoute avec les employés pour comprendre leurs expériences et entendre leurs idées sur la façon dont nous pouvons mieux les soutenir. En réponse, nous avons davantage investi dans notre personnel, y compris la formation sur la diversité, l'équité et l'inclusion, l'éducation des électeurs et, plus récemment, l'expansion des diplômes sans dette pour inclure le Paul Quinn College, le premier collège de travail urbain du pays et l'un des plus anciens collèges historiquement noirs et universités du pays.

Parmi les personnes inscrites à notre programme d'aide à l'éducation, 85% sont des membres d'équipage et l'avantage a un impact significatif sur leur mandat et leur croissance. Nous avons constaté un taux de rétention 3,5 fois plus élevé parmi les employés inscrits au programme et les membres d'équipage participant sont 7,5 fois plus susceptibles d'occuper un rôle de gestion au sein de l'organisation. En fait, près de 70% de nos directeurs généraux sont des promotions internes. Ceci est extrêmement important alors que nous promouvons et embauchons de nouveaux leaders pour aider à soutenir la croissance continue de notre activité numérique ainsi qu'une accélération significative des ouvertures de nouveaux restaurants en 2021.

Alors que nous nous tournons vers l'avenir, nous fonctionnons toujours avec une certaine incertitude concernant la deuxième vague potentielle et l'impact économique à long terme du COVID. Pourtant, j'espère vraiment que si nous faisons les bonnes choses en tant qu'entreprise et en tant que communauté, nous pourrons éviter des perturbations majeures. Je n'ai jamais été aussi convaincu que Chipotle est une marque résiliente engagée à promouvoir une culture qui valorise et défend notre diversité tout en tirant parti des talents individuels de tous les membres de l'équipe. Notre objectif principal de cultiver un monde meilleur grâce à Food With Integrity reste le moteur de toutes les décisions de l'entreprise et instille un grand sentiment de fierté parmi nos employés, qui survivra de loin à cette pandémie.

Sur ce, voici Jack pour vous guider à travers les finances.

John R. HartungDirecteur financier

Merci Brian et bon après-midi à tous. Malgré les défis externes permanents, nous sommes heureux d'annoncer des résultats exceptionnels du troisième trimestre, qui soulignent la pérennité de notre modèle économique et la solide performance de nos équipes de restauration. Les ventes se sont chiffrées à 1,6 milliard de dollars au troisième trimestre, soit une augmentation de 14,1% par rapport à l'année dernière alors que les ventes de comp ont augmenté de 8,3%. La marge au niveau des restaurants de 19,5% était de 130 points de base inférieure à celle de l'an dernier et le bénéfice par action rajusté en fonction des éléments inhabituels était de 3,76 $, soit une baisse de 1,6% d'une année à l'autre. Le troisième trimestre a eu des dépenses inhabituelles liées aux réserves légales, aux dépréciations d'actifs de restaurant et aux frais de fermeture ainsi qu'à notre transformation qui ont eu un impact négatif de 0,94 USD sur notre bénéfice par action, ce qui a conduit à un bénéfice par action GAAP de 2,82 USD.

Nous restons optimistes quant à l'avenir, compte tenu de nos solides résultats au troisième trimestre ainsi que d'un excellent début de ce trimestre, malgré le dépassement de 13,4% au quatrième trimestre de 2019. Cela étant dit, l'incertitude de COVID rend difficile la fourniture de reste de 2020 ou pour 2021 à ce moment. Le coût des aliments pour le troisième trimestre était de 32,3%, soit une baisse de 90 points de base par rapport à l'année dernière, principalement en raison d'une augmentation du prix du menu et de la baisse des prix de l'avocat qui ont été partiellement compensés par les impacts liés au COVID, y compris la hausse des prix du bœuf, l'augmentation des incidents de steak et moins ventes de boissons à forte marge. Au quatrième trimestre, nous nous attendons à ce que les coûts alimentaires se situent dans la fourchette de 32%, car le bénéfice d'un quart complet de l'augmentation des prix des menus de livraison, dont je parlerai sous peu, sera compensé par le lancement de Carne Asada.

Les coûts de main-d'œuvre au cours du trimestre étaient de 25,3%, soit une baisse de 130 points de base par rapport à l'an dernier. Cette baisse est principalement attribuable à l'effet de levier des ventes, partiellement compensé par l'inflation de la main-d'œuvre ainsi que par l'augmentation des indemnités de congé d'urgence pour accueillir les employés directement touchés par COVID. Nous prévoyons que les coûts de main-d'œuvre seront d'environ 25% au quatrième trimestre, car l'avantage de l'augmentation des prix des menus de livraison sera légèrement compensé par la baisse des ventes saisonnières. Les autres coûts d'exploitation pour le trimestre se sont élevés à 16,8%, soit une augmentation de 400 points de base par rapport à l'an dernier, principalement en raison de la hausse des frais de livraison et des frais de marketing au cours du trimestre. Les frais de livraison ont augmenté d'une année à l'autre, compte tenu de la croissance significative que nous avons connue dans notre activité numérique, une tendance que nous prévoyons de continuer. Par conséquent, pour améliorer la rentabilité de cet important point d'accès, nous testons actuellement les augmentations de prix des menus de livraison.

N'oubliez pas que nous avons réduit les frais de livraison sur étiquette blanche de 3 $ par commande avant COVID à seulement 1 $. L'augmentation nette pour nos clients est donc relativement faible – généralement environ 2% à 3%. Nous nous attendons à ce que cette nouvelle stratégie de prix de livraison soit dynamique et évolue au fil du temps à mesure que nous évaluons la réponse des consommateurs. Et nous ferons des ajustements au besoin, y compris, peut-être, lors de l'approche marché par marché. Notre objectif est de garantir un accès pratique à nos clients afin qu'ils puissent profiter de Chipotle comme et où ils le souhaitent. Lorsque les clients choisissent un canal de proximité haut de gamme qui génère des coûts plus élevés, notre objectif est de couvrir en grande partie ces coûts au sein de ce canal. Les coûts de marketing et de promotion pour le trimestre ont été de 2,6%, soit une augmentation de 60 points de base par rapport à l'an dernier, principalement en raison des campagnes publicitaires destinées à soutenir notre croissance numérique.

Pour le quatrième trimestre, nous nous attendons à ce que les coûts de marketing et de promotion se situent dans une fourchette moyenne à élevée de 3% pour soutenir Carne Asada et pour le dernier message de la marque dans le cadre de notre campagne Behind the Foil. En raison des dépenses marketing anticipées plus élevées et de la dynamique continue de nos activités de livraison, nous prévoyons que les autres coûts d'exploitation se situeront dans la fourchette de 17% au quatrième trimestre. En ce qui concerne les marges globales des restaurants, nous prévoyons que le quatrième trimestre sera à un niveau similaire à ce que nous avons vu au troisième trimestre, tandis que les marges sous-jacentes devraient s'améliorer d'environ 200 points de base de manière séquentielle au quatrième trimestre, en raison de l'augmentation du prix des menus de livraison et autres (indéchiffrable) . Ceux-ci seront en grande partie compensés par des coûts alimentaires plus élevés associés à Carne Asada ainsi que par les dépenses de marketing supplémentaires d'environ 100 points de base par rapport au troisième trimestre.

En se normalisant à une augmentation de 3% des dépenses promotionnelles et sans l'impact de marge à court terme de Carne, notre marge sous-jacente au quatrième trimestre serait de l'ordre de 21%. Au-delà du quatrième trimestre, nous nous attendons à ce que les coûts directs et indirects liés au COVID diminuent au fil du temps, et nous avons mis en place un certain nombre de plans pour nous assurer que nous sommes en mesure de fournir tout notre potentiel de marge. Les frais généraux et administratifs pour le trimestre s'élevaient à 133 millions USD sur une base GAAP ou 102 millions USD non GAAP, à l'exclusion de 29 millions USD pour le règlement d'anciennes questions juridiques et de 2 millions USD liés aux frais de transformation. Les frais généraux et administratifs comprennent également 84 millions de dollars de frais généraux et administratifs sous-jacents et 18 millions de dollars liés à la rémunération en actions hors trésorerie, ce qui comprend un ajustement à la baisse de 3 millions de dollars à ce jour sur nos UAR 2018, par rapport aux impacts COVID.

Comme prévu, nos G&A sous-jacents ont augmenté de manière séquentielle à mesure que nous augmentions nos effectifs et nos investissements dans la technologie pour soutenir notre croissance. Pour le quatrième trimestre, nous prévoyons des frais généraux et administratifs sous-jacents similaires, tandis que la composition des actions sera probablement d'environ 22 millions de dollars, bien que ce montant puisse augmenter ou diminuer en fonction des performances réelles. En ce qui concerne maintenant le bilan, nous avons terminé le troisième trimestre avec près de 1,1 milliard de dollars en liquidités, liquidités et placements soumis à restrictions et sans dette, ainsi que 600 millions de dollars en facilité de crédit inexploitée. Notre solidité financière nous donne la possibilité de faire des investissements stratégiques continus dans notre personnel, dans notre entreprise et dans nos collectivités, ce qui, selon nous, nous profitera pour les années à venir. Mais nous n'avons racheté aucune action au troisième trimestre.

Nous continuerons d'évaluer l'environnement opérationnel et économique chaque trimestre et nous rendrons l'excédent de trésorerie aux actionnaires lorsque l'environnement sera plus stable et plus prévisible. Un autre point fort de Chipotle est la conception et le développement de restaurants, et au cours du troisième trimestre, nous sommes ravis d'avoir ouvert 44 nouveaux restaurants dont 26 dont un Chipotlene. Nous avons maintenant un total de 128 Chipotlanes, dont cinq conversions. Et les performances de ces formats continuent d'être excellentes. L'écart numérique par rapport aux restaurants non Chipotle reste d'environ 10% et cela est entièrement dû à la marge plus élevée, aux commandes à l'avance et aux transactions de ramassage. Aussi, si vous regardez les ventes de notre cohorte Chipotlane, des 17 Chipotlanes qui sont dans notre base comp et, par conséquent, ouverts bien avant COVID, les ventes sont plus de 10% plus élevées que les restaurants comp non Chipotlane de la même période ouverte, tandis que les ouvertures les plus récentes pendant COVID sont en fait 25% plus élevées.

Ces résultats réaffirment encore notre stratégie d'un pivot accéléré vers les sites de Chipotlane à l'avenir. Et bien que je continue d'attendre environ 60% de nouveaux restaurants avec Chipotlane cette année, notre objectif est d'avoir plus de 70% d'ouvertures, y compris Chipotlane en 2021. Ouvrir plus de Chipotlanes améliorera non seulement l'accès des clients et la commodité, mais augmentera également le nouveau magasin les ventes, les marges et les rendements des restaurants. Il est difficile de prédire l'environnement externe, mais si nous supposons qu'il n'y a pas d'autres arrêts de construction liés au COVID, nous nous attendons à avoir un nombre d'ouvertures séquentiellement similaire ou peut-être légèrement plus élevé au quatrième trimestre. Et bien que l'environnement actuel nous empêche de fournir des conseils fiables sur l'ouverture de nouveaux magasins pour 2021, notre équipe de développement a construit un nouveau stock de magasins très robuste, qui dans des circonstances normales devrait ouvrir environ 200 restaurants l'année prochaine.

Au fur et à mesure que le processus d'autorisation et les innovations deviendront plus certains dans les mois à venir, nous offrirons autant de visibilité que possible sur les ouvertures prévues par trimestre et pour l'ensemble de 2021. À plus long terme, nous sommes restés confiants dans notre capacité à plus que doubler nombre total de restaurants Chipotle aux États-Unis En terminant, je tiens à remercier nos incroyables équipes, qui continuent de collaborer et de trouver des moyens de servir et de ravir nos clients en toute sécurité face à des conditions sans précédent. Avec une marque forte, une équipe d'employés engagés et de vastes forces financières, nous nous sentons bien préparés à affronter les vents contraires liés au COVID à court terme et nous restons enthousiasmés par le puissant modèle économique de Chipotle et, par conséquent, par notre potentiel à long terme.

Sur ce, nous sommes heureux de répondre à vos questions.

Questions et réponses:

Opérateur

(Instructions pour l'opérateur) Notre première question viendra de David Palmer d'Evercore ISI. Allez-y.

David PalmerEvercore ISI – Analyste

Merci. Jack, vous avez mentionné deux choses. L'un était la façon dont les coûts liés au COVID nuisaient aux marges. Pourriez-vous expliquer comment vous vous attendez à ce que ceux-ci diminuent? Combien de points de base de marge cela représente-t-il? Et puis aussi juste quand il s'agit de la réduction inévitable du mix sur le numérique, comment voyez-vous cela se jouer en termes de marges pour l'année prochaine? Par exemple, si les ventes étaient stables à ce niveau au troisième trimestre de 21 et que le mix numérique était, disons, de 25% contre environ 50%, quel impact cela aurait-il également sur vos marges? Je vous remercie.

John R. HartungDirecteur financier

D'accord. Merci, David. Laissez-moi commencer par la première. Lorsque nous examinons les coûts directs / indirects que nous pouvons identifier liés au COVID, il y a environ 100 points de base de glissement de marge. Il y a des coûts directs que nous avons mentionnés dans le script, par exemple, qui parlent de la rémunération COVID lorsque les personnes sont exclues. Soit ils ont été exposés, soit ils nous disent qu'un membre de la famille qui a été testé positif peut avoir été exposé. Nous payons ces gens pour qu'ils ne travaillent pas. Et c'est donc une pièce et c'est la pièce la plus directe. Il y a aussi des choses comme pendant ce processus, lorsque de nouveaux clients sont arrivés et qu'ils sont passés au numérique, il y a un mélange plus élevé avec le steak. Et le steak est une marge inférieure à celle du poulet. Les gens achètent plus de burritos et c'est quelque chose qui est dû à 100% au canal numérique. Nous attirons beaucoup de nouveaux clients sur ce canal numérique. Ils commencent leur voyage avec Chipotle avec des burritos.

Et aussi, l'autre chose que nous savons que nos clients nous disent, c'est que le burrito voyage mieux avec un bol donc ils achètent plus de burritos. Ils ajoutent également des tortillas en numérique. Et jusqu'à récemment, ceux-ci étaient gratuits. Et nous avons bu moins de boissons. Nous seulement, David, avons environ 5% de nos clients. Même si 50% viennent au restaurant sur commande, seulement 5% restent au restaurant et achètent donc beaucoup moins de boissons. Voilà donc les effets directs et indirects que nous constatons. Et ils ont un impact d'environ 100 points de base. Difficile de dire comment ceux-ci vont entrer et sortir. Nous pouvons contrôler certaines de ces choses comme nous pouvons arrêter de donner des tortillas gratuites. Et si quelqu'un veut acheter la tortilla, il peut payer une légère prime de 0,25 $. D'autres choses comme le mélange de steak, nous allons devoir regarder et voir comment cela se passe.

Pour ce qui est de regarder en avant dans un an, il est vraiment difficile de répondre à cette question. Je vais vous dire ceci: tout dépend de la livraison. La livraison est le canal qui attire une prime. Et je pense que nos marges ont été atteintes et l'autre élément de ligne, autre élément de dépense, a été touché parce que nous avions un quart de travail d'environ 15% qui concernait des clients en magasin qui se sont rendus à la livraison. Et nous savons tous que la livraison entraîne des coûts beaucoup plus élevés. Donc, entre maintenant et l'année prochaine et votre question, si la livraison passe en magasin et passe à la commande et au ramassage, alors je dirais que nos marges vont certainement augmenter. Si la livraison reste la même ou augmente, nous aurons des défis mais nous pensons que l'expérimentation que nous faisons avec les prix des menus, nous pensons pouvoir compenser ces prix et revenir à notre algorithme dont nous avons toujours parlé avec notre marges.

David PalmerEvercore ISI – Analyste

Je vous remercie.

Opérateur

Notre prochaine question vient de Katherine Fogertey de Goldman Sachs. Allez-y.

Katherine FogerteyGoldman Sachs – Analyste

Génial. Je vous remercie. Et Jack, vous avez parcouru certains des détails concernant la réduction des prix de livraison via les canaux numériques. Je me demande si nous pourrions plonger un peu plus dans cela. Lorsque vous avez vos premières conclusions à ce sujet, voyez-vous un changement dans les préférences des consommateurs ici? Et alors, traitez-vous la marque blanche de la même manière que le marché? Je vous remercie.

John R. HartungDirecteur financier

Ouais, Katie, nous traitons la marque blanche et le marché de la même manière en termes de prix de menu. Donc, sur un marché donné, nous avons des prix différents sur différents marchés, des prix de livraison différents. Mais si nous augmentons les prix, par exemple de 7% avec notre marque blanche, nous faisons la même chose avec le marché. Donc, tout le monde est sur un pied d'égalité. Et puis en termes de – je suis désolé, quelle était votre autre question?

Katherine FogerteyGoldman Sachs – Analyste

Constatez-vous une baisse de la demande des consommateurs telle que vous êtes (indéchiffrable)?

John R. HartungDirecteur financier

Il est encore tôt Katie, mais non, nous ne voyons pas – nous ne voyons aucun déclin. Il pourrait y avoir un léger changement de commande à venir et de ramassage dont nous serions absolument ravis car c'est notre transaction à la marge la plus élevée, mais aucun mouvement notable à appeler jusqu'à présent.

Katherine FogerteyGoldman Sachs – Analyste

Génial. Je vous remercie.

Opérateur

Notre prochaine question vient de David Tarantino de Baird. Allez-y.

David TarantinoRobert W. Baird & Co. – Analyste

Salut, Jack. Juste un éclaircissement rapide sur votre commentaire du quatrième trimestre sur les marges; Je pense que vous avez mentionné la marge des restaurants sur une base sous-jacente de 21 p. Est-ce un chiffre du quatrième trimestre? Parce que je sais que le quatrième trimestre est généralement un trimestre à marge saisonnière plus faible. Donc je suppose que cela annualiserait comme quelque chose de plus élevé?

John R. HartungDirecteur financier

Ouais, David, excellente question. C'est correct. La marche en avant que nous avons faite était pour le Q4. Et vous avez raison. Q4 et Q1 sont généralement des trimestres à marge saisonnière plus faible.

David TarantinoRobert W. Baird & Co. – Analyste

D'accord génial. Et puis sur les comps, je suis curieux de savoir ce que vous pensez de vous avez mentionné que vous faites des comparaisons beaucoup plus difficiles maintenant liées au lancement de Carne Asada. Lorsque vous regardez sous la surface et que vous regardez les types de tendances des ventes désaisonnalisées sur une base quotidienne, ou quelle que soit la façon dont vous voulez y répondre, pensez-vous que vous voyez un assouplissement de la ligne de tendance ou pensez-vous que l'activité sous-jacente n'a vraiment pas N'a pas changé ou peut-être même amélioré, c'est juste plus bas à cause de la comparaison?

John R. HartungDirecteur financier

Ouais, écoute David, je vais commencer et ensuite Brian voudra peut-être ajouter quelque chose. Lorsque nous sommes passés d'août à début septembre, puis que nous avons commencé la comparaison plus difficile à la mi-septembre, nous avons vu la tendance des ventes en dollars tenir vraiment très bien. Et pour que nous puissions regarder ces tendances de ventes, nous comprenons ce que nous attendons du point de vue de la saisonnalité. C'est un peu plus difficile avec COVID. Mais les tendances des ventes elles-mêmes ont très bien résisté. Donc, le seul appel que nous avons eu était lorsque nous comparons à ces comparaisons plus difficiles, la comparaison est – nous sommes ravis du fait que jusqu'à présent, jusqu'à présent, nous sommes toujours solidement à la mi-septembre. un seul chiffre. Et donc l'ajustement du pourcentage comp est simplement dû à une comparaison plus difficile avec l'année dernière.

Brian NiccolPrésident et Directeur Général

La seule chose que j'ajouterais, David, c'est que j'espère que vous avez vu cela alors que nous parlions de la performance composée sur deux ans. Nous sommes sur le point d'être de retour là où nous jouions pré-COVID, même si nous sommes toujours dans un monde COVID. Et, clairement, la composition de nos ventes est différente, provenant de notre activité numérique beaucoup plus importante. Mais nous nous sentons vraiment bien dans les tendances que nous observons dans l'entreprise. Et comme Jack l'a mentionné, la bonne nouvelle est que les commentaires que nous recevons des clients sur le retour de Carne Asada sont qu'ils sont vraiment ravis de l'avoir de retour. Et, en conséquence, ils reviennent à Chipotle pour venir chercher Carne Asada.

David TarantinoRobert W. Baird & Co. – Analyste

Génial. Merci beaucoup.

Opérateur

Notre prochaine question vient de Jon Tower of Wells Fargo. Allez-y.

Jon TowerWells Fargo Securities, LLC – Analyste

Génial. Merci. Je veux juste creuser un peu dans les magasins Chipotlane. Je serais curieux de savoir si vous pouviez parler un peu de la rentabilité de ces magasins. Je pense que les 17 environ que vous avez mentionnés dans la base de comparaison – vous avez parlé du côté vente de l'équation où ils font beaucoup mieux sur une base de comparaison, et le mix numérique est plus élevé. Mais, évidemment, vous voyez dans certains de vos magasins aujourd'hui en raison des frais de livraison plus élevés, une certaine pression sur les marges. Alors, pouvez-vous nous dire où cela se situe aujourd'hui et sur une base comparable par rapport à la base moyenne de magasins?

Brian NiccolPrésident et Directeur Général

Aller de l'avant. Non, non, vas-y.

John R. HartungDirecteur financier

J'allais juste dire qu'il y a quelques angles différents à cela. Tout d'abord, nous examinons notre base de compilation. Les restaurants Chipotlane sont environ 10% plus élevés que les restaurants non Chipotlane pour notre restaurant comp dans la même cohorte, ouvert depuis plus de 12 mois. Donc, tout de suite, ce 10% équivaut à environ 200 000 $ en volume. Cela représente environ 200 points de base de marge ici. L'autre chose est que même si nous avons un numérique global d'environ 10% plus élevé, notre livraison dans ces Chipotlanes est en fait plus faible, d'accord? Ainsi, alors que le numérique global est 10% plus élevé, la commande à venir et le ramassage sont plutôt 15% plus élevés. Il y a donc un passage du composant de livraison à la commande à venir. Et cela améliore également les marges. C'est donc au minimum, le seul volume des ventes est de 200 000 $. Et puis ce changement de mix ajoute également une marge significative. Il s'agit donc d'un changement significatif de la marge et, par conséquent, d'une amélioration significative des rendements, car Chipotlane coûte environ 75 000 $ à 100 000 $ de plus qu'un non-Chipotlane. Et, évidemment, lorsque vous faites le calcul, les rendements sont extraordinaires sur cet investissement supplémentaire de 100 000 $.

Brian NiccolPrésident et Directeur Général

Oui, la seule chose que j'ajouterais à cela, c'est que je pense vraiment, comme Jack l'a mentionné, que lorsque vous entendez les résultats de notre activité de commande à venir, la commodité supplémentaire, les ventes incrémentielles, je pense vraiment que nous sommes dans la phase de prouver , vraiment, le drive-thru numérique du futur. Et je suis content que nous soyons à l'avant-garde. Donc, évidemment, nous sommes très optimistes quant à ce que cela peut nous mener.

Jon TowerWells Fargo Securities, LLC – Analyste

Génial. Je vous remercie.

Opérateur

Notre prochaine question vient d'Andrew Charles de Cowen. Allez-y.

Andrew CharlesCowen and Company – Analyste

Génial. Merci. Et Brian, excellent passage à ma question. Vous avez parlé de la possibilité de créer 6 000 emplacements Chipotle ultimes. Et je pense que vous avez mentionné une fois au cours du trimestre que Chipotlanes pourrait finalement être présenté dans la majorité des emplacements de Chipotle lorsque vous atteindrez ce nombre de 6000. Donc je suis juste curieux. Combien de conversions de magasins traditionnels existants Chipotlanes cela impliquerait-il à long terme? Et comme vous vous préparez probablement à effectuer des conversions dans les années à venir, comment hiérarchisez-vous les magasins qui seront convertis d'un magasin traditionnel au format Chipotlane?

Brian NiccolPrésident et Directeur Général

Ouais, alors je vais commencer et Jack, n'hésitez pas à ajouter ici. Nous l'avons mentionné, je pense, lors d'appels précédents. En raison du succès que nous constatons et du retour sur investissement que nous constatons, nous avons fortement pivoté dans notre pipeline pour que les Chipotlanes représentent la majorité de ce que nous allons construire à l'avenir. Ce sera donc l'une des raisons pour lesquelles la composition du portefeuille changera à l'avenir. Et puis nous sommes dans les premiers jours de travail sur les conversions. Nous avons effectué une poignée de conversions. Et ce qui est, je pense, une très bonne nouvelle ici, c'est avant que je ne dise qu'il y avait une certaine résistance de la part des propriétaires et autres pour convertir les capuchons d'extrémité, disons. Nous ne voyons pas cette résistance.

Et nous avons également un certain succès avec l'idée de déménager, même si cela a beaucoup de sens. Donc, cela va être une combinaison de Chipotles qui ont maintenant 20 ans, et lorsque l'occasion se présente de déménager, nous l'examinons du point de vue de la relocalisation afin que nous puissions ajouter Chipotlane. Et puis, nous commençons à voir beaucoup plus de traction avec les propriétaires disposés à travailler avec nous sur la conversion et nous voyons également de bons résultats des conversions que nous avons testées à ce jour. C'est donc ce qui nous donne la confiance de dire que les Chipotlanes vont jouer un rôle majeur dans notre portefeuille alors que vous regardez les années à venir. Jack, je ne sais pas si tu veux ajouter quelque chose?

John R. HartungDirecteur financier

Non, Brian, je pense que vous l'avez parfaitement dit. La clé là-bas, même nos marchés les plus anciens, ce sont les sites qui doivent être renouvelés. Soit ils arrivent à exercer une option, soit ils arrivent à la fin du terme. Et c'est bien parce que les propriétaires sont plus agréables, même dans nos marchés les plus anciens, qui n'ont pas beaucoup de nouveaux magasins au cours des trois à cinq prochaines années, nous pouvons faire beaucoup de conversions et beaucoup de relos. Nous sommes donc très optimistes à ce sujet.

Andrew CharlesCowen and Company – Analyste

Poursuivez simplement cela, est-ce que l'opportunité de relocalisation de conversion pour 2021 sera plus grande que ce que vous avez vu – ce que vous êtes en mesure de réaliser en 2020 du point de vue de la relocalisation et des opportunités de conversion?

John R. HartungDirecteur financier

Il est tôt pour le dire, mais je m'attendrais à ce que nous voyions une augmentation des conversions et des relos l'année prochaine par rapport à cette année, puis une augmentation l'année suivante également. Parce que lorsque vous revenez à il y a 10 ou 20 ans et que ce sont les baux à venir, nous avons eu un nombre croissant d'ouvertures pendant cette période de 10 ans et cette période de 20 ans. L'opportunité devrait donc augmenter chaque année. Je m'attendrais donc à voir une augmentation chaque année. Difficile à quantifier exactement à ce stade précoce, cependant.

Andrew CharlesCowen and Company – Analyste

Je l'ai. Je vous remercie.

Opérateur

Notre prochaine question vient de Nicole Miller de Piper Sandler. Allez-y.

Nicole Miller ReganPiper Sandler & Co. – Analyste

Je vous remercie. Bonne après-midi. Juste un point de clarification et cela peut être explicite, mais je déteste faire des hypothèses à ce stade. Jack, pouvez-vous simplement aller de l'avant et définir ce qu'est une composition à un seul chiffre pour vous? Je veux dire que je suis tenté de prendre la composition ce trimestre et de raser environ 200 points de base par rapport aux comparaisons d'une année à l'autre, mais peut-être que vous nous aiderez à le comprendre si vous êtes à l'extrémité inférieure ou supérieure de cela. intervalle?

John R. HartungDirecteur financier

Ouais, Nicole, écoute, à ce stade précoce du trimestre, quand je dis – quand nous disons des chiffres au milieu, nous pensons à 4, 5, 6, dans cette plage. Bien sûr, d'une semaine à l'autre, cela va changer en fonction de la météo et d'autres choses, mais c'est solidement dans cette fourchette.

Nicole Miller ReganPiper Sandler & Co. – Analyste

Merci pour ça. Et puis la question, Brian, vous avez mentionné 17 millions de membres de fidélité de plus que certains événements sportifs. Donc, cela soulève vraiment la question, au moins pour moi, quel est le niveau de dépenses approprié? Je pense que vous êtes dans une fourchette d'environ 3% pour cette année. Et naturellement, vous obtiendriez plus de ventes et plus d'unités, plus de dollars à dépenser. Mais les grandes marques mondiales, dont il semble que Chipotle se dirige, dépensent 5%. Alors, quand appuyez-vous sur la gâchette du marketing?

Brian NiccolPrésident et Directeur Général

Oui, écoutez, je pense que la bonne nouvelle est que nous commençons à tirer beaucoup d'effet de cette base de données de 17 millions de dollars et, de toute évidence, cela nous a très bien servi, en particulier dans le type d'environnement où les canaux de marketing plus traditionnels n'ont probablement pas eu. l'audience qu'ils ont eue dans le passé. Je pense donc que la façon dont nous l'avons abordé, Nicole, est que nous voulons voir où nous obtenons un rendement pour chaque dollar investissable. Et la bonne nouvelle, c'est que Chris et l'équipe continuent de trouver d'excellents moyens de générer des achats avec nos dollars de marketing. Nous sommes donc moins obsédés par – à l'avenir, quel est le bon pourcentage. Nous sommes plus obsédés par ce qui sera le bon montant afin de pouvoir continuer à obtenir d'excellents retours et continuer à générer des ventes comme nous l'avons fait jusqu'à présent. Je pense donc que j'ai mentionné cela dans le passé, je ne suis pas opposé à dépenser plus lorsque nous savons que nous avons des opportunités qui entraîneraient un excellent rendement.

Nicole Miller ReganPiper Sandler & Co. – Analyste

Excellent. Merci beaucoup.

Opérateur

Notre prochaine question vient de Sharon Zackfia de William Blair. Merci d'avance.

Sharon ZackfiaWilliam Blair & Company – Analyste

Salut. Bonne après-midi. Pourriez-vous nous aider à comprendre, après l'augmentation du prix de livraison, quel est l'écart entre les prix de non-livraison et de livraison? Et puis, sur le développement, 200 correspond à la bonne cadence annuelle à ce stade ou y a-t-il une sorte de flux refoulé sur les unités qui coulent jusqu'en 2021? Et donc nous ne devrions pas penser à 200 comme peut-être le bon nombre au-delà de l'année prochaine?

Brian NiccolPrésident et Directeur Général

So I'll tackle the first one and then tackle your prior question, too. And then, Jack, chime in. So, look, I think what we've been doing is continuing to test out alternative formats. And the good news, as we've gotten more and more scale in our digital business, the alternative formats like a Chipotlane are proving to us that we've got more viable opportunities for Chipotle, both in developed markets and in emerging markets. So we're feeling really good about getting back to 200 — and I think I mentioned this in the past — we think we've got the opportunity to go beyond 200.

So as we get further along and we better understand the impact that COVID's going to have on building going forward, we'll be able to give you better guidance. But I think what we're trying to share with you guys is we got a great pipeline. We've got great formats that give us great returns, and we're feeling really bullish on the ability to get back to building 200 restaurants. And then our hope is we'll go beyond that in the future. And then your other question on — was it delivery margins? Was that right? Relative to.

Sharon ZackfiaWilliam Blair & Company — Analyst

No, it was really from a consumer standpoint. So what would be the average difference in price points right now with the test between delivery and non-delivery?

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

So, yeah, we've got a couple different tests in place. Anywhere from a 7% test that we got, a 13% test that we have and we even have a 17% test in menu prices. The thing I would remind you is remember, before COVID, we were charging $3 for delivery in all those scenarios. Now what we've done is we've kept the delivery fee at a $1, so the effective price on the transaction is only 2 points to 3 points higher. So when you look at the total cost, it ends up being about 2% to 3% more than what they were used to paying for delivery before we started promoting the delivery channel, which obviously, COVID, I think was the right thing to do, to pivot to that channel and get the digital business going. So, all-in-all, it's — it flows in the totality of about 2% to 3%. Jack, was there anything on that one?

John R. HartungChief Financial Officer

No, that was it, Brian. Just, Sharon, to give you an idea the 7%, the 13% and the 17% they wash out to on average to be a low double-digit kind of increase. But Brian made the key point about we offset that in our white label with lowering the delivery fee from $3 to $1. So for folks that are shopping in our white label, it's a really, really good value. If they're shopping in marketplace, depends on what the others are charging for their delivery fee, which we don't have control over.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, that's a good point, Jack.

Sharon ZackfiaWilliam Blair & Company — Analyst

Je vous remercie.

Opérateur

Our next question comes from Jeffrey Bernstein of Barclays. Allez-y.

Jeff BernsteinBarclays Capital — Analyst

Great. Thank you very much. Two questions. One, just as we think about the volumes versus the margin correlation which you've talked about many times in the past, it seems like the two are back to moving lockstep. I think you've noted that this third quarter, the AUVs are in the $2.2 million range. And I think you said the underlying margin would have been 21% or actually 22% if you back out the 100 basis point kind of COVID hit. So, one, I just want to make sure I'm getting that right. And then it seems like your peers are talking more and more about maybe doing more with less; perhaps seeing some cost savings through COVID that seem like they're sustainable. So I'm wondering whether you're seeing some of those cost savings, whereas there is potential to see restaurant margin reaccelerate faster than any AUV. And then I had one follow up.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Go ahead, Jack.

John R. HartungChief Financial Officer

Yeah, I think you're thinking about it right. The key to know here is that we know that there is a gap, a temporary gap: some driven by COVID; some driven by other things. But we know that what it will take to get from where we are today to what the algorithm is. The key to note is that we're not going be in a hurry to get there. We know what levers to pull. We know how to close that gap so we get all the way to that algorithm. We'll pull those at the right time and the right place so that we don't, for example, disrupt consumer demand for Chipotle. But it's important for you guys to know that these are levers that we know that we can pull. We know that we can deliver the margin; that the full margin potential that we know is there. But we'll be very, very patient in doing it.

Jeff BernsteinBarclays Capital — Analyst

Got it. And then just a follow up. In terms of the — if there was a silver lining to come out of this very difficult pandemic, it does seem like commodities, not a big issue, and you're seeing nice leverage. Labor inflations easing, seemingly, and you're seeing some leverage. Real estate costs — sounds like things are getting better and maybe locations are becoming more favorable. So I'm wondering whether you see that the same way and maybe how you'd prioritize the magnitude of those benefits — whether you believe they're all sustainable or not. Merci.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Here, I'll get started, Jack.

John R. HartungChief Financial Officer

Okay.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, so I think the way we would look at it is, in our business, we always plan for the unexpected. So our approach has been when opportunities present itself, we want to make sure we take advantage of it. When challenges present themselves, we want to make sure we have plans in place to handle them. You mentioned some things that may prove to be some tailwinds going forward. But one thing I've learned about these businesses, we can expect the unexpected. So where there's tailwinds we'll make sure we capture it. Where there's headwinds we'll figure out how to maneuver through it. So Jack, I don't know if you want to add anything specific to that?

John R. HartungChief Financial Officer

Yeah, Brian, I think that was well said. And we are seeing, for example, our teams in the field are doing fantastic job not just of keeping their teams safe, not just making sure the customer is safe, but also running the business well. And so they really are doing a great job. You hinted to this in your first question about some opportunities for some savings. They're doing a great job of managing things like M&R, managing things like food costs. The fact that digital has become a much bigger part of the business. We always charge when somebody orders extra steak in digital. It's the only way to do it. So there are some advantages there. And those are helping us along the way. Our goal will be, to Brian's point, is to make sure we hold onto those as we deal with the future challenges ahead of us.

Jeff BernsteinBarclays Capital — Analyst

Je vous remercie.

Opérateur

Our next question will come from Peter Saleh of BTIG. Allez-y.

Peter SalehBTIG — Analyst

Great. Merci. Brian, I wanted to ask about the Chipotle's value proposition. Historically, Chipotle's been a better value for the consumer relative to many of its peers and its competitors. Over the past couple years you guys have been raising menu prices and introducing higher price point items like Carne Asada, and now I think you're talking about raising delivery menu prices somewhat. So can you talk about the value proposition? How you see it? And any insight you may have into the value scores, especially due to the pandemic?

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, sure. So here's the great news is, our value proposition continues to only get stronger. So, again, you've got to remember, 60% of what we sell are chicken burritos and bowls. And those are still great meals purchased for less than $8 on our menus. And even when you look at other channels like delivery where there's some additional costs associated with it, we still then maintain our same value gap relative to peers because a lot of people are pricing a lot higher than what we are in the delivery channel. So the feedback we get consistently is the food's delicious. The customization is unlike anywhere else I get.

And the price I have to pay for that at the speed at which I get it, this is still a tremendous value proposition. And I think it's — well, I know based on the surveys we put out there, we're continuing to get feedback that our trust is going up and our value is going up. So these are obviously customer surveys, but we feel really good about the strength of the brand because of those metrics where we have strength, which is food quality/food integrity, trust, speed, customization. And then, not surprisingly, when you have all good things in those areas, you get really good value scores. So it remains very strong.

Peter SalehBTIG — Analyst

Thank you very much.

Opérateur

Our next question comes from Dennis Geiger of UBS. Allez-y.

Dennis GeigerUBS — Analyst

Great. Thanks for the question. Brian, I wanted to ask a bit more about new product innovation and whether there's much else you can share on takeaways from some of the products that you mentioned that are in tests and maybe what that's done to your excitement level — we'll call it as it relates to broader rollout eventually? And just related to that, I guess, have the results of the process to-date, have they increased the rate of new product rollout as you kind of hone the process, the rate of success as you've honed that process over time? Just curious your thoughts there. Je vous remercie.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, sure. Well, look, we're feeling really good about the process. We've had some really powerful initiatives. Chipotlane is one of them that went through the process. Obviously, menu items like Carne Asada, queso, Tractor Beverage, these things are all proving that our process works to identify the winners so that we bring those forward. And we do it in a way that protects the integrity of our financial model and the integrity of our operating model while giving the customer what they want and sometimes leading the customer in food. Some of the things that I'm really excited about is look, I'm really fired up about this cauliflower rice. I'm really fired up about the quesadilla for two reasons. One, the quesadilla is proving to be very effective in our test markets in a digital channel execution, which keeps the channel very much engaged for the customer.

And I think we'll continue to make it a sticky and acquisition tool for people to come into the business. Then the cauliflower rice, I think is just in Chipotle's wheelhouse of continuing to push real wholesome ingredients done in a delicious way. And I'm fortunate that we've got that in Orange County so I get to have the cauliflower rice with some frequency and it's just that, it's delicious. And the guys are working on some additional things that I think we've mentioned that you'll see us continue to roll out into various test markets. But the good news is the ones that didn't do so well we haven't rolled those out nationally. So the stage-gate process is working. The ones that work we move forward to national. The ones that don't work we learn from it and stop the trains from just moving down the tracks. So it's working.

Dennis GeigerUBS — Analyst

Je vous remercie.

Opérateur

Our next question comes from Sara Senatore of Bernstein. Allez-y.

Sara SenatoreBernstein Research — Analyst

Great. Je vous remercie. Just two clarifications if I may. The first is just, Brian, you said that people are coming back for Carne Asada that's a dream for your customers. I guess so the implication as I understand it is that even though your compares are still tough, you do have this extra pull, if you will, on your menu. So I don't want to put words in your mouth but is that — there are people who maybe don't come from the menu without the Carne Asada, but come when it's on. So that was the first clarification and then just on the margin, I know you've gotten a lot of questions there. Was there any savings from not having dining rooms open? We've heard that from some other companies that just being able to sort of funnel most of the sales through either drive-thru or carryout does allow some labor savings. And I was just curious if that's true as we think about more normalization of sales. Merci.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, so the first question on Carne Asada; here's what I think you should know, the good news is even when people come in for the first time for Carne Asada what we do see is their second or third purchases they move within the menu. So they experiment with chicken or they experiment with our regular steak and it proves to be pretty sticky. So it's yes, I'm sure we can pull forward some frequency with Carne Asada. We get some new users in with Carne Asada. But the good news is it proves to be sticky because they love the Chipotle experience. They love the Carne Asada, but they love the Chipotle experience. And so I think that's why you're seeing us in a COVID environment being able to lap a Carne Asada initiative that was wildly successful a year ago because we're getting both. We're getting frequency play and we're getting some new users into the business. And then your second question was — can you remind me what the second question was?

Sara SenatoreBernstein Research — Analyst

Yeah, just on margins were there any kind of savings from a different labor matrix because you don't have dine-in?

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, yeah, yeah, so I think Jack kind of outlined some of these things where our teams have done a really great job of flexing between the front line and the digital line. The good news is our frontlines now are open. And I think it's like 90% of our restaurants almost. And obviously we're doing really smart things from a labor management standpoint. But we still operate our dining rooms and we've committed to making the dining room experience really safe. So we've invested in things like the steward. And that's an important position to give people the confidence to come in and get takeout. So there's some places where we've seen efficiencies and we've captured those efficiencies. And the teams have done a great job of managing the labor effectively for where the business is, which is now split 50/50 between digital and the frontline. So I think where we are able to capture the savings, we capture them. And then in the other areas where it's necessary for us to invest to ensure there's a confident work environment for the employee and customer, we do that as well. Jack, I don't know if you want to add anything to that? Yeah.

Sara SenatoreBernstein Research — Analyst

Thank you so much.

John R. HartungChief Financial Officer

Brian, I think it was really well said. The other thing that I would just point out, Sara is that some of the other like traditional fast food, if they have 90% of the business going through the drive-thru, they have almost nobody that's really attending to the dining room. And so I know that some folks are hesitant to even reopen the dining room, or if they can keep it closed, that would be great. That's not really an option for us for the reasons that Brian mentioned. We still want to have our frontline staffed and ready to go. We still have half of our sales that are going through that frontline. And so, but having said that, definitely, there is an efficiency inherent of the business going from 20% digital to 50%. And Scott and the team out in the field have captured that efficiency, and that has flown through.

Sara SenatoreBernstein Research — Analyst

Compris. Thank you so much.

Opérateur

Our next question comes from Lauren Silberman of Credit Suisse. Allez-y.

Lauren SilbermanCredit Suisse — Analyst

Merci. Just a follow-up on the delivery menu prices. With a $1 delivery fee, what menu price increase would be necessary for its delivery transaction to be at parity with a dine-in transaction? And is that something that you would explore, assuming the delivery mix sustained at these levels?

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, look. I think what we want to do is figure out the best way in the channel to capture the additional cost. So we'll figure out how we do that, whether it's through the menu price or if there's other ways to even be more efficient. But we want to figure out how we understand the cost and then how we make sure we address those costs in the most effective and efficient way because we want to give the consumer the access that they want. And so, we obviously work through various iterations and that's why I think you heard Jack mention earlier. We're still experimenting with various approaches.

Lauren SilbermanCredit Suisse — Analyst

Okay. And, Brian, now 18 months into the loyalty program, what can you share regarding what you've learned about how customers across frequency cohorts use the Chipotle brand differently? And then specific to just customers using delivery, do you see any outside usage among light users or new users to the brand?

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, well, what has been great is the delivery channel has proven to be a great access point and an acquisition tool for our digital system. And what we've seen is a nice increase of light lapsed new users into the business. Not surprising, we see more of a frequency gain with that cohort group versus somebody that's a heavy user. The utilization, which is also really nice to see, is as they become more familiar with our app and the ability to order ahead and do the grab-and-go, we see people adopt that with some really nice frequency. So there are those occasions that are dedicated to delivery. But there's also these occasions for everybody in these cohorts where the order ahead proposition makes a lot of sense. And we're very bullish on being able to use the data and the insights to drive the behaviors around these various occasions that maybe Chipotle before wasn't top of mind, but now they are.

Lauren SilbermanCredit Suisse — Analyst

Je vous remercie.

Opérateur

Our next question comes from Gregory Francfort of Bank of America. Allez-y.

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

Hey. Thanks for the question. I just had one quick one and then another question. Just can you remind me if there's any big differences in the compares last year between the months? I just don't know if you're lapping a particularly tough or easy period in the first part of the month or first part of the quarter. Then my question is on labor. Can you maybe give us a little bit of the backdrop on what's happening on the labor front in terms of turnover — the ability to source labor? And it seems like you guys have done a really good job of managing that. I'm just kind of curious if you could talk a little bit about that environment. Merci.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Sûr. So the first question is really easy to answer. The fourth quarter we're rolling over a plus 13 off of the heels of our successful Carne Asada launch last year as well as a lot of the throughput gains that we made operationally. So that's why we mentioned starting in mid-September, the rollover got harder. The good news is when you look at the two-year compounded growth rate, we're continuing to perform in that 20% range. So we feel really good about where we are. And then your second question was — sorry, I forgot what the second question was.

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

You're getting a lot from all of us. So just on the labor side, the ability?

John R. HartungChief Financial Officer

Labor, yeah.

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

New talent and turnover, just what that environment looks like for Chipotle.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, look, I think we've got a great employee value proposition. So not surprising, we're attracting a lot of applicants. The investments that we've made and the way that we've handled, I think this COVID environment in regard to honoring bonuses, providing our employees with restricted stock, and also giving them all the tools they need, whether it's mental health benefits, debt-free degrees, obviously a lot of the work around diversity and inclusion, all these things, I think make the job really exciting. And then you layer in the simple fact, we're a growth company, right? So you're going to come into this company — maybe you join as a crew member; maybe you join as a kitchen manager.

But we're going to be building 200-plus restaurants and there's a growth opportunity for you wherein in the next 18 to 24 months, you could find yourself being a manager running a restaurant. So that creates stability because people want those opportunities, and it also creates the ability to pull people in to want to become a part of the Chipotle culture and opportunity. So I think Scott and Marissa and all of our restaurant leaders are doing a terrific job of sharing the story of look, we're a company that cares about cultivating a better world. We do it through Food With Integrity and we are a people business. We're going to invest in our people and do what we need so that they can be successful. And that their development hopefully results in their ambitions that they have. So we're seeing a very positive situation out there right now.

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

Thanks for the thoughts, Brian. Appreciate it.

Opérateur

Our next question comes from Andy Barish of Jefferies. Allez-y.

Andrew BarishJefferies — Analyst

Yeah, hey, guys. Excuse me, a question on the Carne Asada price premium. I think you took it up this year. Can you just give us a sense of sort of on margin neutrality how much higher would it go and just comparing versus sort of your basket of product mix? And then how much of an impact do you expect from the 4Q versus, I think it was about a 50 basis point headwind a year ago when you launched it?

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, so, obviously — go ahead, Jack. Aller de l'avant.

John R. HartungChief Financial Officer

Andy, just real quickly. We're in the same ballpark. It's still (Technical Issues)

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

Yeah, I'm not sure if you heard Jack on that. He was kind of faint on that, but.

Andrew BarishJefferies — Analyst

Yeah, I didn't know if it was my phone or your phone.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

No. Yeah, he got faint there. But I think what he was saying is the good news is Carne Asada is proving to be incremental. And obviously, we priced it such that from a penny profit standpoint, it looks really good. And I think the numbers that you talked about are pretty consistent with what we see as the margin impact.

Andrew BarishJefferies — Analyst

Okay. Thanks, Brian.

John R. HartungChief Financial Officer

Yeah.

Opérateur

This concludes our question-and-answer session. I would like to turn the conference back over to Brian Niccol, Chairman and CEO, for any closing remarks.

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

D'accord. Thank you and thank everybody for taking the time and for all the questions. I do want to just take a moment to recognize, like, even despite being in a COVID situation, this third quarter really, I think talks to the power of our brands and the power of our culture. If you just stop and think for a second, we had record sales with a two-year number, close to 20%. We did over $1 billion in delivery now year-to-date. We're $1 billion of order ahead business year-to-date. And we have a really strong balance sheet with $1 billion of cash.

So I think we are also at the same time moving our margins, on our way to be consistent with the model that we've been talking about. And we've talked about that quite a bit. And obviously, we continue to invest in our creativity and innovation through the stage gate process. And I think one of the things that I'm really excited about is how we're proving, I think the digital drive-thru of the future with Chipotlane, which I think is going to have a huge impact going forward. And I'm really excited to be talking about building over 200 restaurants again.

So we're obviously going to continue to invest in our people. Obviously continue to invest in our culture because we know that results in driving best-in-class operations. And our teams again, I just want to say a huge thank you. They have stayed focused. They have committed to the COVID protocols so that we can keep each other safe and we can serve our customers in a safe way. And I think my takeaway from all this is the brand is powerful. Our future is really bright. And we're going to continue to make progress on cultivating a better world really through our intention around Food With Integrity.

So I look forward to the next quarter when we can share our results. But so proud of where we are today. And just so proud of our team and our culture for how we've navigated through these really challenging times of late. It's demonstrated that when you do the right things for your people, you do the right things for your community you get rewarded with great results. So thank you for your time and we'll talk soon. Bye-bye.

Opérateur

(Operator Closing Remarks)

Duration: 64 minutes

Call participants:

Ashish KohliRelations avec les investisseurs

Brian NiccolChairman and Chief Executive Officer

John R. HartungChief Financial Officer

David PalmerEvercore ISI — Analyst

Katherine FogerteyGoldman Sachs — Analyst

David TarantinoRobert W. Baird & Co. — Analyst

Jon TowerWells Fargo Securities , LLC — Analyst

Andrew CharlesCowen and Company — Analyst

Nicole Miller ReganPiper Sandler & Co. — Analyst

Sharon ZackfiaWilliam Blair & Company — Analyst

Jeff BernsteinBarclays Capital — Analyst

Peter SalehBTIG — Analyst

Dennis GeigerUBS — Analyst

Sara SenatoreBernstein Research — Analyst

Lauren SilbermanCredit Suisse — Analyst

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

Andrew BarishJefferies — Analyst

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Motley Fool Transcribers has no position in any of the stocks mentioned. The Motley Fool owns shares of and recommends Chipotle Mexican Grill. The Motley Fool has a disclosure policy.

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