Poser les bonnes questions: comment les conseils d'administration peuvent mieux répondre à la discrimination raciale et au harcèlement

Ethnic diversity Article 202010011422


Diversité ethnique.Image: Shutterstock

Même au lendemain de la pandémie de COVID-19, les manchettes récentes ont été remplies d'histoires sur les tensions raciales, les incidents de violence et troubles civils—Comme certains administrateurs de sociétés l'ont inventé, «une crise dans une crise». Comparable à certains égards au mouvement #MeToo, la pression monte pour les entreprises planches pour lutter contre l'injustice raciale sur le lieu de travail, promouvoir un environnement véritablement inclusif et réécrire les politiques de l'entreprise pour indiquer clairement aux parties prenantes internes et externes qu'il n'y a pas de place pour la discrimination raciale ou le harcèlement. Dirigeants connaître que si les entreprises ne renforcent pas leurs politiques dans cet environnement en mutation, elles risquent non seulement de violer les lois sur la discrimination, mais aussi les atteintes à la réputation résultant de l'aliénation des clients potentiels, des investisseurs et du public.

Les efforts conventionnels pour lutter contre la discrimination raciale et le harcèlement ne sont bien sûr pas nouveaux, mais il y a de plus en plus de preuves qu'ils n'ont pas été assez. De plus en plus, il y a des appels pour un nouveau cadre, de nouveaux outils et une meilleure façon d'impliquer les employés pour résoudre le problème. Les administrateurs expérimentés savent que la recherche du «pistolet fumant» prototypique pour découvrir le racisme sur le lieu de travail est souvent insuffisante, car «traiter les gens inégalement en raison de leur race… se manifeste souvent de manière plus subtile, comme les affectations que les travailleurs reçoivent, le salaire ou les avantages qu'ils reçoivent et la manière dont leur performance est jugée ou récompensée. Recherche et sensibilisation accrues autour du conséquences de biais implicite ont fait clair.

Cet impératif de leadership et d'action créatifs est similaire au début de la conversation sur les médias sociaux de 2017 sur le mouvement #MeToo. Jusque-là, les administrateurs d’entreprise n’étaient pas habitués à traiter des questions de harcèlement et de discrimination à moins d’atteindre un niveau de crise, ce qui était rare. Cependant, la montée en puissance des médias sociaux a rendu ces problèmes beaucoup plus susceptibles de devenir des crises. Bref, cela les a amplifiés. Des histoires qui s'étalaient auparavant sur une longue période de temps, se propagent désormais en quelques minutes, ce qui a un impact quasi immédiat sur de nombreux groupes de parties prenantes. Fait révélateur, dans un récent étude par l'Institut pour la gestion de crise de plus de 760000 reportages de crise, les cas de discrimination représentaient plus de 11% des reportages en 2019, et c'était avant les événements de l'été dernier.

Alors, comment les administrateurs devraient-ils fonctionner dans ce nouvel environnement? Lorsqu'ils traitent d'autres types de problèmes de conformité, les dirigeants comprennent depuis longtemps l'importance d'établir le bon ton au sommet, car le bon ton façonne la culture d'entreprise au sens large et donne l'exemple que les autres employés s'efforcent de suivre. Cela est également vrai lorsque les entreprises s'attaquent à la discrimination raciale et au harcèlement; si les gestionnaires de niveau intermédiaire et d’autres employés doutent de l’engagement du conseil ou de la haute direction, le «ton du milieu» et «l’écho du bas» – deux éléments essentiels pour endiguer le harcèlement et la discrimination – seront en désarroi.

De plus, donner le bon ton est plus qu'une déclaration ponctuelle du conseil. Il s'agit plutôt d'une activité dynamique, comprenant, entre autres, comment le conseil lui-même se comporte à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, comment il conduit les réunions, la qualité de son discours et l'honnêteté de ses appréciations de l'entreprise. Cela oblige le conseil à continuer de poser les bonnes questions aux entreprises qu'il supervise et à s'assurer que la haute direction le fait aussi.

Et quelles pourraient être ces questions? Comme indiqué dans "Un moyen plus efficace pour les conseils d'administration de répondre dans un monde #MeToo», Les orientations utilisées dans d'autres contextes, en particulier pour traiter d'autres types de problèmes de conformité, peuvent être utiles. Parmi les conseils qui ont été publiés, le "Évaluation des programmes de conformité d'entreprise»Du ministère américain de la Justice est l'un des meilleurs. Les comités d'audit et autres personnes axées sur la lutte contre la corruption et la lutte contre la fraude connaissent sans aucun doute ce guide, mais il n'est pas spécifique à un domaine particulier et fournit des informations utiles lors de l'évaluation des programmes de conformité de tout type. Il s'articule autour de trois questions fondamentales qui sont exposées dans ses deux premières pages:

  1. Conception: le programme est-il bien conçu?
  2. Fonction: Le programme dispose-t-il de ressources suffisantes et est-il habilité à fonctionner efficacement?
  3. Responsabilité: le programme fonctionne-t-il dans la pratique?

Les administrateurs peuvent commencer par ces trois questions pour mieux comprendre les programmes de lutte contre la discrimination et le harcèlement de leur entreprise. Cependant, l'enquête ne doit pas s'arrêter là. Les administrateurs devraient évaluer de manière proactive et complète leurs programmes d'un œil critique, tout comme ils le font dans d'autres domaines de conformité. Les directives du MJ fournissent des questions supplémentaires que les administrateurs peuvent utiliser pour entamer ce processus, comme indiqué ci-dessous.

Extraits de l'évaluation des programmes de conformité d'entreprise par le MJ

Questions supplémentaires conçues pour prévenir, détecter et répondre à la discrimination raciale

Évaluations des risques, p. 3

· «Quelle méthodologie l'entreprise a-t-elle utilisée pour identifier, analyser et traiter les risques particuliers auxquels elle est confrontée?»

· «Quelles informations ou mesures l'entreprise a-t-elle collectées et utilisées pour aider à détecter le type d'inconduite en question? Comment les informations ou les mesures ont-elles informé le programme de conformité de l'entreprise? »

· L'entreprise a-t-elle identifié et analysé les risques discriminatoires spécifiques auxquels elle est confrontée? Quelle méthodologie l'entreprise a-t-elle utilisée pour faire face à ces risques?

· Quels paramètres spécifiques à la discrimination l'entreprise utilise-t-elle? Comment ces paramètres ont-ils influencé les procédures de discrimination de l’entreprise? Ces mesures sont-elles communiquées au conseil d’administration de l’entreprise?

Formation et communications, p. 5-6

· «Quelle formation les employés aux fonctions de contrôle pertinentes ont-ils reçues?»

· «L'entreprise a-t-elle dispensé une formation sur mesure aux employés à haut risque et au contrôle, y compris une formation traitant des risques dans le domaine où la faute s'est produite?»

· «Quelle analyse l'entreprise a-t-elle entreprise pour déterminer qui doit être formé et sur quels sujets?»

· «Comment l'entreprise a-t-elle mesuré l'efficacité de la formation?»

· «Qu'a fait la haute direction pour informer les employés de la position de l'entreprise concernant les fautes?»

· «Quelles communications y a-t-il généralement eu lorsqu'un employé est licencié ou soumis à des sanctions pour non-respect des politiques, procédures et contrôles de l'entreprise?»

· Quels types de formation ont été dispensés aux superviseurs, aux relations avec les employés et à la haute direction? L'entreprise propose-t-elle une formation sur les lieux de travail respectueux?

· L'entreprise offre-t-elle une formation supplémentaire aux dirigeants et aux employés clés?

· L'entreprise a-t-elle déterminé quelles parties de son activité font l'objet du taux le plus élevé de plaintes pour discrimination raciale et des mesures supplémentaires ont-elles été prises pour former efficacement les employés dans ces parties de l'entreprise? Avoir les recommandations de l'EEOC de son Rapport de juin 2016 sur l'étude du harcèlement au travail a-t-il été revu et adapté pour l'entreprise?

· À quelle fréquence et de quelle manière les chefs d’entreprise parlent-ils de la politique anti-discrimination de l’entreprise?

· Quelles «leçons apprises» ont été communiquées dans toute l'entreprise lorsqu'un employé clé ou un dirigeant de l'entreprise est licencié pour avoir enfreint la politique anti-discrimination de l'entreprise?

Efficacité des rapports et du suivi des résultats, p. 6-7

· «Comment l'entreprise a-t-elle recueilli, suivi, analysé et utilisé les informations de son mécanisme de reporting?»

· «Comment l'entreprise a-t-elle évalué la gravité des allégations qu'elle a reçues? La fonction de conformité a-t-elle eu un accès complet aux rapports et aux informations d'enquête? »

· Après la réception d'une plainte pour discrimination, comment l'entreprise détermine-t-elle qui doit examiner et enquêter sur la plainte pour s'assurer que l'enquête est équitable et que les conflits d'intérêts sont évités?

· Qui a accès aux plaintes et aux informations d'enquête? Comment l'entreprise gère-t-elle les allégations de discrimination raciale par les employés des fonctions de contrôle, telles que la conformité ou les RH?

· L'entreprise a-t-elle vérifié ses mécanismes de signalement en déposant une plainte via la hotline et a-t-elle déterminé si les bons protocoles sont suivis?

Engagement de la direction, p. dix

· «Comment les hauts dirigeants, par leurs paroles et leurs actes, ont-ils encouragé ou découragé… le type d'inconduite impliqué dans l'enquête?»

· «Quelles mesures concrètes [les dirigeants et autres parties prenantes] ont-elles prises pour faire preuve de leadership dans les efforts de conformité et de remédiation de l’entreprise?»

· «Les responsables ont-ils encouragé les employés à agir de manière contraire à l'éthique pour atteindre un objectif commercial, ou ont-ils empêché le personnel chargé de la conformité de s'acquitter efficacement de ses tâches?»

· Les dirigeants à tous les niveaux contribuent-ils à inculquer un message clair et cohérent de respect de la loi? Comment les dirigeants communiquent-ils ce message au reste de l'entreprise?

Autonomie et ressources, p. 11-12

· «Les fonctions de conformité et de contrôle pertinentes ont-elles des liens hiérarchiques directs avec tous les membres du conseil d'administration et / ou du comité d'audit? À quelle fréquence rencontrent-ils les administrateurs? … Comment l'entreprise assure-t-elle l'indépendance du personnel de conformité et de contrôle? »

· «Qui examine les performances de la fonction de conformité et quel est le processus d’examen?»

· Qui détermine la rémunération, les primes, la discipline et la promotion du personnel chargé de la conformité?

· Comment les décisions ont-elles été prises concernant l'affectation du «personnel et des ressources dans le cadre de la conformité» et les fonctions de contrôle pertinentes?

· Y a-t-il eu des «cas spécifiques où la conformité a soulevé des préoccupations» ou des objections dans le domaine dans lequel l'acte répréhensible s'est produit? Comment l'entreprise a-t-elle répondu à ces problèmes de conformité?

· L'entreprise a-t-elle un directeur des ressources humaines ou un équivalent qui relève du conseil?

· La fonction de conformité de l’entreprise est-elle correctement dotée en personnel et formée pour traiter les plaintes de discrimination?

· Le conseil d'administration examine-t-il périodiquement les réponses sélectionnées par l'équipe de conformité ou des ressources humaines pour s'assurer de leur adéquation et de leur cohérence?

· Qui a le pouvoir d'approuver ou de désapprouver les conclusions de l'enquête de l'équipe des RH? Qui est le décideur final?

Analyse et remédiation de l'inconduite sous-jacente, p. 13-18

· «Comment l'entreprise s'est-elle assurée que les enquêtes étaient correctement définies et étaient indépendantes, objectives, correctement menées et correctement documentées?»

· «L'entreprise a-t-elle externalisé tout ou partie de ses fonctions de conformité à une entreprise ou à un consultant externe? … Comment l'efficacité du processus externalisé a-t-elle été évaluée? »

· «Quelle est l'analyse des causes profondes de la faute en cause par l'entreprise? Des problèmes systémiques ont-ils été identifiés? »

· «Y a-t-il eu des occasions antérieures de détecter la faute en question, telles que des rapports d'audit identifiant les échecs de contrôle ou les allégations, les plaintes ou les enquêtes [sur des problèmes similaires]? Comment l’entreprise analyse-t-elle les raisons pour lesquelles de telles opportunités ont été manquées? »

· «Quels changements spécifiques la société a-t-elle apportés pour réduire le risque que des problèmes identiques ou similaires ne se produisent pas à l'avenir? Quelle correction spécifique a résolu les problèmes identifiés dans l'analyse des causes profondes et des opportunités manquées? »

· L'indépendance des enquêtes est importante dans tous les cas, mais particulièrement cruciale lorsque des allégations de discrimination sont dirigées contre un employé de haut rang ou performant qui peut bénéficier d'une protection significative de l'intérieur de l'entreprise. Quelles mesures l'entreprise prend-elle pour protéger l'intégrité de son processus d'enquête? Des enquêteurs externes sont-ils consultés pour des enquêtes sensibles?

· Dans les enquêtes sur la discrimination, l'entreprise évalue-t-elle toute l'étendue du problème, c'est-à-dire s'il est uniquement causé par une seule personne ou s'il s'agit d'une pratique acceptée dans l'unité commerciale en cause?

· S'il y avait des problèmes systémiques qui ont conduit à une culture où la discrimination n'a pas été empêchée ou détectée plus tôt, pourquoi ces opportunités ont-elles été manquées?

· Les mesures disciplinaires ont-elles été appliquées de manière cohérente dans toute l'organisation? De nouveaux protocoles ont-ils été mis en œuvre pour améliorer les protocoles de formation et de rapport?

Preston Pugh est associé chez Crowell & Moring, où sa pratique comprend des enquêtes internes pour le compte de sociétés et de conseils d'administration; la défense des entrepreneurs du gouvernement dans les actions d'exécution; et gestion et réponse aux crises. Il a été nommé contrôleur de la conformité à plusieurs reprises, y compris un contrôle de cinq ans dans l'un des plus grands cas d'EEOC impliquant des allégations de discrimination raciale et de harcèlement.

Michelle Onibokun est un associé au bureau de l’entreprise à Washington, D.C. et membre des contrats gouvernementaux et des groupes de cols blancs et d’application de la réglementation de l’entreprise. Elle a obtenu son diplôme de premier cycle de l'Université Brown et son diplôme en droit de la Harvard Law School. Pendant ses études de droit, elle a effectué un stage au bureau du procureur des États-Unis, à la division des crimes majeurs et au bureau du procureur du comté de Suffolk dans les unités de protection de l'enfance et de traite des êtres humains.



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