McKinsey explique le défi post-COVID pour les chaînes d'approvisionnement mondiales

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  • McKinsey & Company travaille avec ses clients pour rendre la gestion de leur chaîne d'approvisionnement plus résiliente.
  • Mais selon le partenaire principal Asutosh Padhi, les entreprises ont besoin que leurs chaînes d'approvisionnement soient efficaces et résilientes – elles ne peuvent pas exagérer la préparation à des perturbations telles que la crise du COVID-19.
  • Au lieu de cela, les entreprises ont besoin que les PDG et les directeurs financiers se concentrent sur l'aptitude globale de la chaîne d'approvisionnement, en les préparant à faire face aux grands et petits défis.
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Le coronavirus a été le premier choc majeur au réseau complexe de chaînes d'approvisionnement qui maintiennent l'industrie automobile en plein essor depuis la catastrophe nucléaire de Fukushima en 2011.

Fukushima a durement frappé la production automobile japonaise parce que les usines de cette région du pays approvisionnaient des usines dans le monde entier, y compris aux États-Unis.

Honda et Toyota se sont rétablis relativement rapidement, mais l'accident a déclenché une discussion sur la façon d'améliorer la résilience des chaînes d'approvisionnement, dont la gestion est essentielle à un système mondialisé de fabrication «juste à temps», où les entreprises maintiennent des stocks au plus juste et calibrent la production pour répondre à la demande.

Personne n'a cependant suffisamment parlé pour se préparer à la pandémie de coronavirus. Fin 2019 et début 2020, le virus a ralenti la fabrication automobile en Chine, le plus grand marché du monde, avant de fermer plus tard l'Amérique du Nord et l'Europe pendant plus d'un mois.

Aller au-delà de la résilience

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La catastrophe nucléaire de Fukushima Daiichi en 2011 a durement frappé la chaîne d'approvisionnement du Japon.


David Guttenfelder / AP



Les constructeurs automobiles sont toujours aux prises avec l'impact continu de la refonte de leurs opérations pour mettre l'accent sur la sécurité des travailleurs, et ces mouvements se sont étendus à la chaîne d'approvisionnement alambiquée qui alimente les usines d'assemblage.

«La résilience n'est pas un sujet nouveau», a déclaré à Business Insider Asutosh Padhi, associé principal du bureau de McKinsey & Company à Chicago, qui travaille avec des clients industriels.

"Mais pour la première fois, en 2020, 100% des conseils d'administration ont eu une discussion sur la résilience dans les chaînes d'approvisionnement."

Se concentrer sur les chaînes d'approvisionnement est en effet devenu une priorité pour les dirigeants des plus grandes entreprises du monde.

"Je passe plus de temps à anticiper où de nouveaux problèmes peuvent surgir et à essayer de les devancer dans la mesure du possible pour m'assurer de continuer à soutenir nos employés et nos clients", Alicia Boler Davis, vice-présidente de la satisfaction client mondiale d'Amazon, a déclaré à Business Insider plus tôt cette année.

"C'est un sujet au niveau du PDG qui est transformationnel", a déclaré Padhi. «Tout le monde est allé aux urgences. Il est maintenant temps de retourner à la salle de sport et de regarder la forme des chaînes d'approvisionnement.

Du point de vue de Padhi, le défi est en fait plus difficile que de simplement anticiper les perturbations futures et de les planifier, Plus précisément.

La résilience doit être une capacité

Technologie Ford Coronavirus

Ford s'est tourné vers la production de matériel médical pendant la pandémie.

Gué


Au lieu de cela, les entreprises doivent penser à l'état de préparation général de leurs chaînes d'approvisionnement.

«Le COVID n'est qu'une perturbation», a-t-il dit, expliquant que les entreprises testent désormais leurs réseaux en tenant compte de problèmes tels que la cybersécurité, la géopolitique et les faillites régionales.

"Tous ces éléments ont été expliqués comme des événements isolés ponctuels, par opposition à la pensée de la résilience comme une capacité", a-t-il déclaré.

Il a ajouté que développer une large résilience de la chaîne d'approvisionnement n'est pas quelque chose qui peut être caché dans de grandes bureaucraties. C'est parce que les dirigeants ne veulent pas simplement que leurs chaînes d'approvisionnement soient résilientes, ils veulent qu'elles soient efficaces. Et les clients de McKinsey ont fait valoir qu'ils ne voulaient pas de compromis.

«C'est un sujet dirigé par le PDG et le directeur financier», a-t-il déclaré. "Cela ne peut pas être délégué."

Cela exige également ce que Padhi a appelé «imagination». Et cela commence par le haut.

"Vous construisez l'état d'esprit de l'équipe de direction grâce au bon groupe de personnes qui peuvent poser des questions et établir une feuille de route transformationnelle", a-t-il déclaré. "Si vous ne faites pas cela, vous nagerez dans la complexité."

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