Comment Reed Hastings de Netflix a conquis Hollywood avec une présentation PowerPoint, IT News, ET CIO

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Comment Reed Hastings de Netflix a conquis Hollywood avec une présentation PowerPoint
Par Lucas Shaw

Il y a environ trois ans, Reed Hastings a entrepris de répondre à une question qui avait tourmenté Hollywood au cours de la dernière décennie: comment une petite entreprise de DVD par courrier a-t-elle construit le service de télévision le plus populaire au monde?

Hastings, le co-fondateur et PDG de Netflix, n'a jamais aimé revisiter son passé. «Il n’ya pas un os nostalgique dans son corps», dit Patty McCord, une ancienne employée et amie de longue date. Mais après avoir déjoué les barons des médias, les conglomérats technologiques et les startups pour construire un colosse mondial du divertissement, Hastings a accepté d'écrire un livre.

Il ne voulait pas écrire un mémoire jaillissant, ce que Hastings appelle des «livres de pontification des PDG», dans lesquels les grandes entreprises racontent leur ascension au sommet du monde des affaires, offrant leur vie comme un modèle pour les entrepreneurs en herbe. Ils l’ont tous laissé insatisfait. «Chaque fois que j'en lis un, je me demande:« Quelle est la réalité? À quoi ça ressemble vraiment? »Dit-il, s’exprimant depuis son domicile à Santa Cruz, en Californie. Prenez «Le tour d’une vie», la réflexion de Bob Iger sur son passage chez Walt Disney Co., maintenant le principal concurrent de Netflix. Le livre offrait de bonnes informations sur les débuts d'Iger chez ABC, mais, de l'avis de Hastings, tout était un peu trop ordonné. «Il a couvert toutes les acquisitions qui se sont bien déroulées et aucune des désastreuses.

Inspiré par des livres tels que «The HP Way» et «Beyond Entrepreneurship», Hastings a choisi d'écrire sur ce qu'il dit être la véritable clé du succès de Netflix: sa culture. Ce sujet frappera certains comme désespérément ennuyeux. Qui veut lire un livre sur les politiques de voyage et de dépenses? Mais la culture Netflix est déjà un objet de fascination pour la Silicon Valley et Hollywood – depuis que Hastings a publié une présentation PowerPoint de 127 pages sur le sujet en 2009. Ce diaporama a depuis été visionné plus de 20 millions de fois et salué par Facebook Inc. Chief Operating Officer Sheryl Sandberg comme peut-être le document le plus important jamais sorti de la Silicon Valley.

Hastings, 59 ans, espère que son nouveau livre aura un impact similaire. «No Rules Rules», co-écrit avec Erin Meyer, développe la présentation PowerPoint, décrivant un plan en 10 étapes pour reproduire la culture Netflix de «liberté et responsabilité». «L'objectif est de redonner et d'influencer les jeunes organisations sur un ensemble de principes que nous pensons précieux», déclare Hastings.

Bien que Hastings n'ait pas décidé d'écrire sur lui-même, «No Rules Rules» remplit bon nombre des mêmes fonctions qu'un mémoire, reflétant ce qu'il a appris au cours de ses 30 ans de parcours de jeune entrepreneur ambitieux à l'une des personnes les plus riches du monde . Il offre également un aperçu de l'esprit d'un homme que ses employés appellent affectueusement un robot. Hastings est brillant et concentré, un ingénieur qui a prédit l'avenir d'Hollywood il y a 20 ans et qui s'est rarement trompé en exécutant sa vision. Mais il est également peu sensible et moins extraverti que votre magnat du divertissement typique.

«Erin m'a tiré de nombreuses histoires très personnelles», dit-il, tout en décrivant son parcours personnel comme étant seulement «marginalement intéressant» et peu susceptible de changer la vie de qui que ce soit. «Un bon livre sur la culture peut changer une autre organisation d'une manière positive.»

Hastings aime parler du peu de décisions qu'il prend, suggérant que son travail ne consiste guère à couper des rubans et à embrasser des bébés.

Comment Reed Hastings de Netflix a conquis Hollywood avec une présentation PowerPoint
Lorsque Hastings a publié le diaporama sur la culture pour la première fois, McCord était convaincu que cela nuirait à l'entreprise. La présentation a encouragé les employés à se critiquer ouvertement pour des raisons de transparence et a recommandé aux gestionnaires de se débarrasser des travailleurs dont la performance était «simplement adéquate». Elle était en charge du recrutement et des ressources humaines à l'époque et se souvient avoir pensé: «Oh mon Dieu. Vous allez effrayer tous nos candidats. »

En fin de compte, cependant, il a filtré les candidats qui avaient tort pour l'entreprise. «Cela a rendu la discussion et l'embauche très différentes», dit McCord. «Il ne s’agissait pas seulement de savoir si vous étiez qualifié ou non, mais si vous aimiez ou non être indépendant. Livrez-vous quand vous dites que vous le ferez? »

L'approche se résumait à une idée simple: embaucher les meilleures personnes et sortir de leur chemin. Les employés de Netflix sont payés bien plus qu'ils ne gagneraient dans presque toutes les autres entreprises, bénéficiant de vacances illimitées, d'un congé parental généreux et d'aucune limite officielle de dépenses. La prise de décision décentralisée de l'entreprise permet aux gens de faire de grands changements sans l'approbation d'en haut. Hastings aime parler du peu de décisions qu'il prend, suggérant que son travail ne consiste guère à couper des rubans et à embrasser des bébés.

Mais d'anciens employés se sont plaints de l'inconvénient. Alors que les pratiques de Netflix peuvent filtrer certains sous-performants, l'approche peut sembler impersonnelle et laisser le spectre toujours présent de la perte de votre emploi.

«Cela fait mal quand les gens disent que c'était terrible chez Netflix», dit Hastings, mais il est convaincu que la plupart des employés apprécient le lieu de travail. "Le pourcentage de personnes qui partent est au plus bas jamais atteint." (Une partie de cela, reconnaît-il, est due à une forte compensation et d'autres à la pandémie.)

La culture de haute performance de Netflix a été forgée lors d’une série de licenciements en 2001, juste après l’éclatement de la bulle Internet. L'entreprise avait besoin de lever des fonds pour soutenir son activité non rentable et a dû licencier un tiers de son personnel pour rester solvable. Les licenciements, bien que douloureux, n’ont eu aucun effet sur les performances de l’entreprise. Si quoi que ce soit, la société était mieux lotie. Hastings et McCord ont vite compris que Netflix pouvait faire plus avec moins.

Originaire de Boston, Hastings a parcouru le pays en 1985 pour étudier l’informatique à l’université de Stanford, le soleil dans le système solaire de la Silicon Valley. Après avoir obtenu son diplôme, il a travaillé dans quelques entreprises technologiques avant de proposer l'idée de Purify, qui identifiait des erreurs dans les programmes informatiques. Hastings a construit lui-même un prototype du produit avant d'approcher d'autres personnes pour l'aider – dont Raymond Peck, alors en couple avec un collègue de Hastings.

Les premières années de cette startup ont été amusantes, dit Peck. Hastings organisait des fêtes dans les spas et des bières pour le petit groupe d'employés. Mais même alors, Hastings a montré une ambition qui a étonné ses collègues. Le point de vue de Hastings sur l'entreprise «était presque évangélique – la ferveur qu'il avait pour faire des choses formidables et incroyables», dit Peck.

Hastings demandait souvent à McCord de le noter en tant que patron. Elle avait rejoint l'entreprise après des séjours chez Borland Software et Sun Microsystems, où la direction a jeté des chaises à travers la pièce, dit McCord. Sur le jerk mètre, vous scintillez à peine, lui disait-elle.

Sarandos se rendait chaque semaine dans la Silicon Valley pour rencontrer les ingénieurs. Maintenant, c’est l’inverse, avec Hastings en visite à Los Angeles.

La plupart des collègues PDG de Hastings étaient plus intéressés à emmener leur personnel sur des jets privés, mais il voulait juste écrire du code. «C'était une société de logiciels très geek», dit McCord. «Reed a écrit le premier programme – il était le geek des geeks.»

Pure Software – comme on l'appelait alors – a eu suffisamment de succès pour commencer à acheter d'autres entreprises, et c'est là que les choses se sont compliquées. Les nouveaux employés ne se sont pas assimilés, créant une entreprise avec de nombreux fiefs et cultures. Hastings a commencé à faire des compromis lors de l'embauche, faisant appel à des «personnes B» au lieu de «personnes A». Pure a passé en revue cinq chefs de ventes en cinq ans.

Hastings a essayé de compenser par microgestion. Partout où il allait, il demandait aux gens ce qu’ils faisaient et essayait de leur offrir de l’aide. McCord ferait des visites des bureaux aux futurs embauches et signalait la cabine de Hastings. «Vous aimez quand il est dans sa cabine parce que cela signifie qu’il n’est pas dans le vôtre», disait McCord. (Hastings n'a pas de bureau chez Netflix; il flotte simplement d'une pièce à l'autre.)

Peu de temps après son introduction en bourse en 1995, elle a acquis une société appelée Atria, de taille similaire et qui générait beaucoup d'argent. Mais le logiciel était défectueux et les dirigeants de la société ont blâmé les clients au lieu de le réparer, se souvient Peck. Peu de temps après, Hastings a vendu la société – alors appelée Pure Atria – à Rational Software et est sorti.

«Nous avions construit quelque chose d'extraordinaire, puis à cause des forces du marché et de son incapacité à perpétuer cette culture, cela a été détruit», dit Peck.

Hastings n'a jamais prévu d'exécuter Netflix. Il a pris son argent de Pure et a fait une série d'investissements, dont Netflix n'était qu'un. Hastings avait enseigné les mathématiques au Swaziland après l'université et avait prévu d'explorer le monde de l'éducation. Il a rejoint le California Board of Education en 1996 et cela a conduit à une campagne pour élargir l'accès aux écoles à charte dans l'État. Il a depuis dépensé plus de 100 millions de dollars pour des initiatives d'éducation.

Le premier PDG de Netflix était Marc Randolph, un ancien employé de Hastings chez Pure. Mais il avait une mentalité d’entrepreneur, et était mieux adapté pour créer des entreprises que pour les construire. Alors Hastings, qui faisait déjà partie du conseil d'administration de Netflix, est intervenu pour aider à diriger le navire. Ils ont dirigé la société ensemble pendant quelques années, puis Hastings a pris la relève à plein temps.

Étant donné une deuxième chance de mener, Hastings a juré de ne pas répéter les mêmes erreurs. Il a évité les acquisitions et a essayé de ne faire aucun compromis lors de l'embauche des meilleures personnes – même lorsque cela a conduit à être poursuivi pour braconnage.

Au fur et à mesure de la croissance de Netflix, ce qui a commencé comme une société de technologie dirigée par des ingénieurs s'est transformé en une société de divertissement dirigée par des milliers de personnes formées dans des studios hollywoodiens. Les deux parties sont souvent en désaccord, y compris sur la meilleure façon de commercialiser les émissions et les films de Netflix. (Les ingénieurs préfèrent n'utiliser que des algorithmes pour cibler un public, tandis que les dirigeants d'Hollywood aiment les panneaux d'affichage et les fêtes.) Pourtant, Hastings dit que toute tension persistante a été résolue en faveur de Los Angeles. L'entreprise consacre désormais les deux tiers de son argent au contenu et compte plus d'employés à Los Angeles que dans la Silicon Valley.

Au cours de la dernière décennie, Hastings n’a commis qu’une énorme erreur: séparer l’activité DVD-by-mail originale de Netflix de l’activité de streaming et la renommer Qwikster. Mais même alors, il savait que l'avenir de la télévision était en ligne.

Les rivaux de Netflix dans les domaines de la technologie et des médias ont essayé toutes sortes d'approches, mais Hastings s'en est tenu à quelques principes généraux. Son service ne vend pas d'annonces. Il ne repose pas sur le contenu généré par les utilisateurs (Netflix ne veut pas être YouTube ou TikTok). Et il ne s'est pas égaré dans des activités tangentielles telles que les jeux, la musique ou les parcs à thème.

L'objectif singulier était d'ajouter plus d'abonnés à son service.

«J’adore le travail de Netflix, mais c’est aussi vrai que ce ne sera pas éternel.»

«Ils ont une stratégie à très long terme», déclare Peter Chernin, un vétéran des médias et investisseur. «Ils se sont concentrés sur la croissance avec l'hypothèse que la croissance mènera à une grande rentabilité.»

Cet objectif est sur le point d'être testé. En juillet, Hastings a annoncé que Ted Sarandos, son lieutenant de longue date, serait son co-PDG. Cela a officialisé un accord qui fonctionnait dans la pratique depuis de nombreuses années et reflétait le passage de la société de la Silicon Valley à Hollywood.

Sarandos se rendait chaque semaine dans la Silicon Valley pour rencontrer les ingénieurs. Maintenant, c’est l’inverse, avec Hastings en visite à Los Angeles. Lorsque les stars de cinéma et les réalisateurs pensent à Netflix, ils ne pensent pas à Hastings. Vous ne le trouverez pas sur des tapis rouges comme Jeff Bezos d'Amazon.com Inc. ou lors de premières comme le patron d'Apple Inc. Tim Cook. C’est le rôle de Sarandos.

Les accords de co-PDG sont inhabituels et rarement couronnés de succès. Sarandos, malgré toutes ses compétences en tant que cadre, est en quelque sorte le contraire de Hastings. Hastings est un intellectuel; Sarandos, une encyclopédie schmoozer et pop-culture. Alors que Hastings est analytique et sans émotion, Sarandos est plus enclin à prendre des décisions basées sur des relations personnelles.

Hastings rejette les inquiétudes, notant que Sarandos a été un grand évangéliste de la culture qu'il a créée et le point d'ancrage de la société dans sa transition vers Hollywood. Hastings a également rassuré les employés et les investisseurs qu'il n'ira nulle part de sitôt. «Ce n’est pas comme si je voulais faire de la voile», dit-il. Hastings se réveille toujours tous les jours pour regarder un tableau de bord des nouvelles inscriptions et des émissions les plus performantes.

Pourtant, la promotion de Sarandos et l'écriture du livre sont des signaux clairs que Hastings a commencé à tracer l'avenir de Netflix sans lui au sommet.

«J'adore le travail de Netflix, mais c'est aussi vrai que ce ne sera pas éternel», dit-il. Hastings cite Microsoft Corp. comme son modèle: «Regardez Microsoft, maintenant 20 ans après Bill Gates. Il y a encore beaucoup de Bill Gates dans Microsoft. Il y a beaucoup de preuves que vous pouvez faire une grande empreinte qui dure longtemps. "



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