Comment la Seattle Credit Union a échappé à la tranchée

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Richard Romero Richard Romero prend la parole lors de l'émission «Au-delà de la diversité: la valeur et l'impact du DEI pour les coopératives de crédit» de Filene.

Les experts en gouvernance des coopératives de crédit conviennent depuis longtemps qu'à titre de pratique exemplaire, les coopératives de crédit devraient constituer un conseil d'administration qui représente leurs membres. Pour Richard Romero, président-directeur général de la Seattle Credit Union de 896 millions de dollars, le processus de remplacement des membres du conseil de longue date et déconnectés par une composition plus jeune et plus diversifiée a parfois été «douloureux» et a même conduit à un conseil inflexible. membre qui démissionne brusquement lors d'une réunion.

Romero, qui a reçu Temps CU'Trailblazer Award du PDG de l'année en 2018, a discuté de la transformation de son conseil d'administration avec Sekou Bermiss, professeur agrégé à la Kenan-Flagler Business School de l'Université de Caroline du Nord à Chapel Hill, lors du projet virtuel du Filene Research Institute intitulé Impact du DEI pour les coopératives de crédit »mercredi.

Lorsqu'il a rejoint la coopérative de crédit en 2012, Romero s'est rendu compte qu'elle souffrait d'une crise d'identité, car elle manquait d'offres qui distinguaient la coopérative de crédit des autres institutions financières. Seattle était devenue un pôle technologique majeur et souffrait d'une disparité de revenus flagrante, certains résidents de la région gagnant six chiffres en tant que professionnels de la technologie et d'autres gagnant le salaire minimum. Romero a donc décidé de renommer la coopérative de crédit, de devenir une institution financière de développement communautaire et de se concentrer sur l'établissement de relations avec les membres dans les codes postaux à faible revenu de Seattle.

Sur la voie de la réalisation de ces objectifs, il s'est heurté à l'obstacle d'un conseil qui était «la définition de l'enracinement». Il avait très peu changé au fil des ans, avait une diversité raciale minimale et ne comprenait qu'une seule femme. Un membre du conseil était un ancien PDG de la coopérative de crédit qui y occupait un poste de direction depuis 50 ans, a-t-il noté.

En outre, le conseil d'administration n'avait pas de limite de mandat et son processus d'élection bloquait l'accès à un bassin diversifié de candidats. «Le conseil d'administration s'est transformé en club, avec des amis référant des amis au conseil», a-t-il déclaré.

Romero a décrit deux incidents qui ont montré à quel point les membres du conseil d'administration étaient déconnectés des communautés que la coopérative de crédit cherchait à desservir. Tout d'abord, lors d'une réunion avec un leader de la communauté locale, on a demandé à Romero une photo de son tableau. Lorsque le leader communautaire a regardé la photo, elle a dit qu'elle pouvait dire que la caisse n'avait pas le bon soutien en place pour atteindre ses objectifs de service dans les communautés à faible revenu.

Le deuxième indice selon lequel il était temps de réformer le conseil d'administration, a déclaré Romero, s'est présenté sous la forme d'un commentaire désobligeant: un membre du conseil a suggéré que lorsque la coopérative de crédit accorde un prêt automobile à un emprunteur à faible revenu, un traceur GPS devrait être placé. sur la voiture de l'emprunteur, de sorte que lorsqu'il n'effectue pas son paiement, la voiture puisse être localisée pour la reprise de possession. «Cela m'a fait comprendre que nous avions une mauvaise représentation au conseil», a-t-il déclaré, soulignant que les personnes à faible revenu ne sont pas nécessairement des emprunteurs à haut risque.

La première étape de la transformation du conseil d'administration a consisté à fournir une éducation – en plus d'apprendre les différences entre les consommateurs à faible revenu et les emprunteurs à haut risque, les dirigeants ont reçu une formation sur l'empathie et la langue espagnole, et ont même participé à une simulation de la pauvreté pour mieux comprendre les défis. certaines personnes font face.

Ensuite, des consultants tiers ont été appelés pour aider les membres du conseil à comprendre l'importance d'une représentation diversifiée au sein du leadership, ainsi que de la planification de la relève. La création d'un comité officiel des nominations au conseil d'administration et l'offre de plus de choix aux membres lors des élections au conseil ont été un tournant pour la caisse populaire, a déclaré Romero. «Chaque fois que nous avions une élection [dans le passé], les membres se plaignaient et disaient:« Où sont les femmes? Où sont les gens de couleur? »

Le conseil a enduré «un chemin douloureux pour admettre qu'il avait besoin de limites de mandats», a-t-il déclaré. À un moment donné, un membre frustré du conseil d'administration s'est levé et a démissionné au milieu d'une réunion, a rappelé le PDG.

Romero a également contesté la théorie selon laquelle il est difficile de trouver des minorités qualifiées pour siéger au conseil d’une caisse populaire. Lorsque trois sièges du conseil d'administration étaient ouverts, il s'est connecté avec le chapitre de Seattle de l'Association of Latino Professionals For America, qui lui a fourni 13 CV. Les professionnels derrière deux de ces CV ont bientôt occupé des sièges au conseil d'administration de Seattle CU.

«C'étaient de jeunes Latinos, ils ont commencé à remettre en question ce que nous faisions et ils ont donné une perspective différente», a déclaré Romero à propos des deux nouveaux membres du conseil. «C’est à ce moment que nous avons commencé à voir des changements et des renouvellements, et l’élan a continué de croître. La barre est maintenant placée très haut pour monter sur le tableau, alors qu'avant, «nous prendrons qui nous pouvons». »



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