Bloomin 'Brands (BLMN) Transcription de l'appel aux résultats du troisième trimestre 2020

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Source de l'image: The Motley Fool.

Marques Bloomin ' (NASDAQ: BLMN)
Appel aux résultats du T3 2020
23 octobre 2020, 8 h 30 HE

Contenu:

  • Remarques préparées
  • Questions et réponses
  • Appelez les participants

Remarques préparées:

Opérateur

Salutations et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du troisième trimestre 2020 de Bloomin 'Brands. (Instructions pour l'opérateur) J'ai maintenant le plaisir de vous présenter votre hôte, Mark Graff, vice-président du groupe des relations avec les investisseurs. Monsieur Graff, vous pouvez commencer.

Mark GraffVice-président du groupe des relations avec les investisseurs

Merci et bonjour à tous. Je suis accompagné aujourd'hui de David Deno, notre directeur général; et Chris Meyer, vice-président exécutif et directeur financier. À présent, vous devriez avoir accès à notre publication sur les résultats du troisième trimestre de l'exercice 2020. Il peut également être trouvé sur notre site Web à bloominbrands.com dans la section investisseurs.

Tout au long de cette conférence téléphonique, nous présenterons les résultats sur une base ajustée. Une explication de notre utilisation des mesures financières non conformes aux PCGR et des rapprochements avec les mesures PCGR les plus directement comparables figurent dans notre publication sur les résultats sur notre site Web, comme décrit précédemment. Avant de commencer les remarques officielles, j'aimerais rappeler à tous qu'une partie de notre discussion d'aujourd'hui comprendra des déclarations prospectives, y compris une discussion des tendances récentes. Ces déclarations sont soumises à de nombreux risques et incertitudes qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent considérablement de nos déclarations prospectives.

Certains de ces risques sont mentionnés dans notre publication sur les résultats, d'autres sont traités dans nos documents déposés auprès de la SEC, disponibles sur sec.gov. Lors de la conférence téléphonique d'aujourd'hui, nous présenterons un bref récapitulatif de notre performance financière pour le troisième trimestre de l'exercice 2020 et une discussion sur les tendances actuelles. Une fois que nous aurons terminé ces remarques, nous lancerons l'appel aux questions. Sur ce, j'aimerais maintenant céder l'appel à David Deno.

David DenoDirecteur Général

Eh bien, merci, Mark, et bienvenue à tous ceux qui écoutent aujourd'hui. Depuis le début de la pandémie, nos priorités restent inchangées. Nous nous efforçons de prendre soin de nos employés et de servir la nourriture dans un environnement qui protège à la fois les membres de l'équipe et les clients; maintenir une base d'employés motivés, bien formés et engagés qui s'engagent à offrir une expérience culinaire sécuritaire, ce qui est essentiel à notre succès à long terme. La décision de ne pas licencier d'employés pendant la pandémie renforce le principe et nous a permis de conserver une main-d'œuvre très engagée.

Cela porte ses fruits et a été une grande partie de notre succès à obtenir des résultats avant l'industrie de la restauration tout au long de la pandémie. Il est clair que les clients veulent revenir au restaurant et ils ont confiance en notre capacité à offrir une expérience culinaire sûre et accueillante. Nos salles à manger à travers le pays continuent de maintenir des mesures de sécurité élevées, y compris des pratiques d'assainissement et de désinfection supplémentaires, ainsi que des options de paiement sans contact pour les consommateurs. Ce travail acharné a été reconnu par nos clients et dans plusieurs rapports.

En août, Black Box a publié l'instantané de la satisfaction des clients du restaurant, où le Fleming's Prime Steakhouse était classé n ° 1 en nourriture et n ° 1 en service. De plus, trois de nos concepts de restauration sont classés dans le top 5 des intentions de retour.

Et un récent sondage du magazine Newsweek a reconnu le meilleur service client dans les restaurants décontractés. Bonefish Grill a été classé premier et Outback a été classé cinquième dans le même sondage. Nous ne tenons pas cette reconnaissance pour acquise et j'apprécie le travail acharné de nos opérateurs chaque jour pour la mériter. Je tiens également à remercier tout le monde dans le centre d'assistance du restaurant.

Chacun de vous fait un excellent travail pour soutenir nos restaurants primés. Dans l'ensemble du portefeuille américain, nous avons connu une dynamique de ventes hebdomadaire constante tout au long du troisième trimestre. Les ventes au restaurant continuent de s'améliorer chaque semaine, alors que les consommateurs deviennent plus à l'aise pour manger dans les restaurants.

De plus, nos activités hors établissement restent solides et nous conservons environ 50% du volume supplémentaire réalisé pendant la fermeture des salles à manger. En conséquence, les ventes de comp aux États-Unis ont surclassé l'industrie de plus de 850 points de base au troisième trimestre. Surtout, nous continuons de surperformer l'industrie au quatrième trimestre.

Une grande partie du succès est due aux progrès réalisés derrière nos investissements au cours des dernières années pour améliorer l'expérience client et poursuivre le développement rapide des activités hors établissement. Ces bons résultats sur les tendances des ventes, combinés à une gestion rigoureuse des coûts, nous ont permis de surperformer considérablement les attentes en matière de marge et de profit au cours du trimestre. La pandémie a été l'occasion de voir nos activités différemment et de réévaluer le modèle opérationnel. Cet examen holistique a identifié des gains d'efficacité pour optimiser davantage la façon dont nous gérons et soutenons nos restaurants.

Par exemple, nous avons simplifié nos menus et réduit les remises sur les offres à durée limitée. Surtout, ces efforts ont contribué à réduire la complexité, à améliorer la cohérence et à accroître la rentabilité dans tous les canaux de revenus. Nous tirons parti de ces apprentissages pour accroître l'efficacité à l'avenir. Nous avons fait de grands progrès dans les priorités clés suivantes au cours du trimestre, qui nous permettront de devenir une entreprise de restauration plus forte et plus efficace.

Permettez-moi maintenant de passer quelques minutes à discuter de la façon dont nous faisons par rapport à chacun de nos objectifs. Premièrement, nous conservons une part importante de nos activités hors établissement, à la pointe de l'industrie, même lorsque les salles à manger rouvrent. La pandémie a prouvé l'importance de ce canal et le rôle de commodité qu'il joue pour les consommateurs. Au cours des dernières années, nous avons investi dans les opérations, les canaux et la culture pour bâtir et développer une entreprise hors site solide.

Nous tirerons parti de nos solides capacités pour tirer parti de cette opportunité croissante. D'un intérêt particulier, celui de Carrabba connaît surtout beaucoup de succès. Nous pensons que la livraison et le report seront un catalyseur de croissance important pour l'avenir de Carrabba. Deuxièmement, nous continuons de progresser dans la gestion des dépenses et l'amélioration des marges.

Nos efforts pour réduire les coûts étaient en place bien avant la pandémie. L'année dernière, nous en avons appris encore plus sur l'entreprise et avons apporté des améliorations supplémentaires à la façon dont nous gérons les dépenses, y compris la main-d'œuvre, la publicité et les frais généraux. Ces gains d'efficacité acquis donnent de l'optimisme quant à la capacité d'augmenter les marges une fois que nous sortons de la pandémie. Troisièmement, l'amélioration des tendances des ventes, associée à une gestion rigoureuse des coûts, nous a permis de générer des flux de trésorerie positifs au cours du trimestre tout en remboursant la dette.

Nous disposons actuellement de plus de 550 millions de dollars de liquidités disponibles, ce qui nous offre une stabilité accrue et une flexibilité financière importante pour tirer parti des occasions futures. Quatrièmement, l'activité au Brésil a connu une amélioration significative des ventes et des bénéfices. Tous les restaurants de l'Outback au Brésil ont rouvert en toute sécurité avec un nombre limité de repas au restaurant. En septembre, les ventes de la composition brésilienne de l'Outback ont ​​baissé de 23% et au cours des deux dernières semaines, les ventes au Brésil ont baissé de 5% à 10%.

Il s'agit d'une amélioration majeure par rapport aux tendances précédentes et est une indication de la force de la marque Outback au Brésil. Le pays continue d'assouplir les restrictions de capacité et la capacité effective est d'environ 50% dans la plupart des villes. La livraison continue de contribuer fortement aux ventes et nous conservons une grande partie de cette activité. L'équipe a géré activement les coûts, tout en tirant parti des enseignements de la pandémie pour accroître l'efficacité.

Grâce à cet excellent travail, le Brésil a généré des flux de trésorerie positifs pour le trimestre. L'Outback reste résiliente et l'une des marques les plus appréciées par les consommateurs brésiliens. Et enfin, nous avons pu atteindre ces résultats, tout en renforçant la proposition de valeur et l'expérience client d'Outback Steakhouse. Début septembre, nous avons lancé un nouveau menu à l'Outback conçu pour renforcer notre leadership en matière de steak grâce à des coupes premium plus accessibles et des portions plus grandes, tout en réduisant les prix des menus.

Le menu fonctionne encore mieux que ce que nous avons vu lors du test. Nous constatons de solides commentaires des clients sur la valeur, et les clients s'échangent pour une coupe de steak plus grande et meilleure. Notre taux d'attachement aux apéritifs augmente et le mélange d'alcool s'améliore également. Tout cela contribue à accroître les ventes et la rentabilité tout en améliorant la satisfaction des clients.

De plus, cette conception de menu efficace réduit la complexité, ce qui améliore l'exécution et la cohérence, ce qui se traduit par une expérience client améliorée. Avant de céder la parole à Chris pour un examen plus approfondi de nos résultats financiers du troisième trimestre, je souhaite élaborer sur deux canaux de croissance que nous testons qui complètent nos activités de restauration et hors établissement. Le premier test est une marque décontractée rapide appelée Aussie Grill. Pour ceux d'entre vous qui ne connaissent peut-être pas le concept, Aussie Grill a été créé à l'origine pour les franchisés internationaux qui souhaitent se développer de manière plus agressive avec une empreinte plus petite.

Après avoir vu notre succès international, nous avons rapidement introduit cette marque aux États-Unis.Le différenciateur d'Aussie Grill est un menu de saveurs audacieuses. Ils servent des steaks, des hamburgers, du poulet, des côtes levées et de la salade avec une commodité rapide et décontractée. Leurs premiers emplacements aux États-Unis

ont été prometteurs et nous avons ouvert le premier Aussie Grill autoportant à Tampa en mai. Les consommateurs peuvent manger sur place, emporter, utiliser le service au volant ou se faire livrer leur commande. Les rendements financiers d'Aussie Grill sont très prometteurs, et les ventes et bénéfices initiaux sont supérieurs aux attentes. En conséquence, nous élargissons le concept et prévoyons d'ouvrir davantage de grilles australiennes en 2021.

Le deuxième canal de croissance est une marque virtuelle appelée Tender Shack. Cette marque virtuelle exploite les cuisines de nos restaurants existants pour la cuisine et la livraison. Le mois dernier, nous avons lancé la marque dans la région de Tampa Bay. À l'instar d'Aussie Grill, la réponse des consommateurs a été forte et les ventes dépassent les attentes.

En conséquence, nous avons maintenant étendu le test au Texas, à l'Oklahoma, au Kansas et au Missouri. Tender Shack propose un menu de haute qualité très limité comprenant des filets de poulet, des frites, des biscuits et des boissons. La marque promet et offre une qualité de restauration décontractée à un prix de restauration rapide. Le segment du poulet est une catégorie importante et en croissance rapide.

Nous avons les atouts et le talent pour profiter des opportunités importantes. Il est clair que le consommateur veut de la bonne nourriture dans un format pratique. Avec Aussie Grill et Tender Shack, nous pensons que nous avons l'opportunité de créer des canaux de croissance incrémentiels que les consommateurs vont adorer, sont parfaits pour l'environnement d'aujourd'hui, offrent une économie attrayante et resteront pertinents à mesure que les habitudes alimentaires ont changé. Bloomin 'Brands dispose des personnes, des actifs et des capacités appropriés pour répondre aux besoins des consommateurs d'aujourd'hui afin de saisir l'opportunité devant nous et au-delà.

En résumé, nous avons été très satisfaits de notre performance au troisième trimestre. Nous avons dépassé nos objectifs, déployé des initiatives de croissance clés et gagné des parts de marché. Enfin, grâce à notre dynamique actuelle, nous sommes encore plus en mesure de profiter des opportunités qui nous attendent dans ce paysage en évolution. Et sur ce, je vais maintenant passer l'appel à Chris.

Chris MeyerVice-président exécutif et directeur financier

Merci, Dave, et bonjour à tous. Avant de discuter de nos résultats du troisième trimestre, je souhaite donner un aperçu des tendances des ventes récentes et de la façon dont nous naviguons avec succès dans l'environnement actuel. Nous avons commencé le processus de réouverture de nos salles à manger au début du mois de mai conformément aux directives nationales et locales. Hier, 99% de nos restaurants d'entreprise ont ouvert des salles à manger, certaines avec un niveau de capacité d'accueil réduit.

C'est une augmentation par rapport à 92% lors de notre dernier appel de résultats en juillet. Comme Dave l'a mentionné plus tôt, nous continuons d'appliquer des mesures de sécurité élevées dans les restaurants pour que nos consommateurs se sentent les bienvenus et en sécurité. La capacité des restaurants a continué d'augmenter au cours du troisième trimestre et nous avons constaté des résultats variables d'un bout à l'autre du pays. Par exemple, en Floride, la capacité des restaurants a récemment été portée à 100%.

Et à partir de ce moment, nous n'avons pas vu une augmentation proportionnelle des ventes dans certaines parties de l'État. Tampa et Jacksonville réagissent bien et voient leurs volumes augmenter chaque semaine, tandis que les zones plus touristiques, comme Orlando et le sud de la Floride, sont relativement faibles. À l'inverse, nous constatons de bons gains de ventes dans des États comme la Géorgie, le Tennessee et le Texas, où nous sommes très présents. Nous continuerons de surveiller de près ces marchés clés au fil de l'année.

En termes de performance globale des ventes, les ventes de comp aux États-Unis ont diminué de 12,8% et se sont améliorées régulièrement au cours des derniers mois. À titre de perspective, les ventes américaines de comp en septembre ont diminué de 7,9% contre 24,3% en juin.

Cette dynamique positive a été tirée par la croissance des ventes en restaurant tout en maintenant une forte rétention de nos activités hors établissement. Dans l'Outback, les ventes de restaurants comparables ont reculé de 10,4% au troisième trimestre et ont connu une amélioration séquentielle des ventes chaque mois, avec des ventes de restaurants comparables en baisse de 7% en septembre. Nos autres concepts américains ont connu une progression mensuelle similaire dans les résultats des ventes.

Nous sommes satisfaits de la dynamique continue des tendances générales des ventes. Une chose que je voulais souligner à propos de nos ventes à venir, bien que les ventes de comp restent une mesure clé de la performance, nous nous concentrons de plus en plus sur la construction de volumes de ventes absolus semaine après semaine et pour gagner des parts de marché. Les comparaisons des ventes de Comp ont le potentiel de devenir moins informatives à mesure que nous entrons dans la saison des vacances, surtout s'il existe encore des restrictions importantes sur la capacité qui limitent notre capacité à augmenter les volumes dans les restaurants. Il est difficile de prévoir où seront les contraintes de capacité et l'état d'esprit des consommateurs en décembre.

Par conséquent, il peut être difficile d'augmenter considérablement nos volumes dans les restaurants en décembre si nous maintenons les niveaux de capacité actuels. Cependant, nous sommes extrêmement confiants qu'entre nos protocoles de sécurité rigoureux dans les restaurants et notre solide activité hors établissement, nous serons bien placés pour maximiser nos ventes dans ces semaines et mois critiques à venir. Passons maintenant à d'autres aspects de notre performance financière au troisième trimestre. Les revenus totaux ont diminué de 20% pour s'établir à 771 millions de dollars.

La perte diluée par action GAAP pour le trimestre était de 0,20 USD contre 0,11 USD de bénéfice dilué par action en 2019. La perte diluée ajustée par action était de 0,12 USD contre 0,10 USD de bénéfice dilué ajusté par action l'an dernier. En ce qui concerne nos dépenses de fonctionnement, il y a quelques domaines qui méritent d'être soulignés. Depuis le début de cette pandémie, nous nous sommes concentrés sur les efforts de simplification pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts.

Cela a eu un impact positif sur plusieurs domaines de notre P&L. Au troisième trimestre, les coûts des aliments et des boissons étaient de 150 points de base, favorables à l'an dernier, grâce à un faible taux de gaspillage, car nos menus simplifiés continuent de démontrer les avantages de nos efforts de simplification. Même avec l'introduction du nouveau menu Outback, nous continuons à voir des déchets favorables aux niveaux pré-COVID. Nous constatons également des avantages liés à la réduction des remises, qui se manifestent dans des moyennes de chèques globales plus élevées.

La ligne de main-d'œuvre était défavorable à 190 points de base car nous avons eu un désendettement significatif sur cette ligne, les ventes étant en baisse d'une année sur l'autre. À l'instar de COGS, cependant, nous avons également bénéficié d'efforts de simplification. Cela s'est traduit par une réduction des heures de préparation des aliments. Nous continuons également de trouver des gains d'efficacité dans la main-d'œuvre hors établissement à mesure que cette entreprise continue de croître.

Les charges d'exploitation ont été défavorables à 170 points de base en raison du désendettement des ventes, de l'augmentation des fournitures à emporter et des coûts d'impression des menus pour le nouveau menu de l'Outback. Ces augmentations ont été contrebalancées par une réduction de 20 millions de dollars des frais de marketing au cours du trimestre. Malgré le désendettement de notre P&L suite à la baisse des ventes, l'accent mis sur le contrôle des dépenses nous a permis de générer une marge de restauration de 10,7% au troisième trimestre. Plus impressionnant encore, nos États-Unis

les marges des restaurants ont été positives de 11,4% au troisième trimestre, soit seulement 10 points de base de moins que l'an dernier, malgré des volumes de ventes nettement inférieurs. À l'avenir, nous serons très réfléchis sur la façon dont nous réintroduisons les dépenses dans notre entreprise. Et alors que nous sortons de la pandémie, nous restons déterminés à atteindre les objectifs d'amélioration de la marge que nous avons partagés avec les investisseurs en février. Du côté des frais généraux et administratifs, le troisième trimestre a reculé de 11 millions de dollars par rapport à l'an dernier, déduction faite des ajustements.

Cela comprenait un avantage de 5 millions de dollars lié aux initiatives de réduction des coûts dont nous avons discuté lors de notre appel aux résultats de février. De plus, nous avons eu un autre avantage de 4 millions de dollars grâce à la réduction des frais de déplacement et de formation liés au COVID. Notre taux d'imposition ajusté pour le trimestre était de 58,6%. Il s'agit d'un produit de notre revenu avant impôt négatif, ainsi que de crédits d'impôt supplémentaires, tels que notre crédit de pourboire FICA.

Un autre élément du P&L à noter est notre catégorie de franchise et autres revenus. Ce montant a diminué de 11 millions de dollars d'une année à l'autre en raison de la baisse des redevances et des contributions marketing des franchisés. Cette baisse s'explique en partie par des redevances différées et une baisse des ventes de nos restaurants de la côte ouest. Ces emplacements ont été plus touchés par la pandémie que l'empreinte de notre société.

À mesure que les tendances des ventes et des bénéfices s'améliorent, nous nous attendons à une augmentation des redevances et des contributions marketing, ainsi qu'à la perception prévue de nos redevances différées. Passons à notre bilan. Depuis notre dernière mise à jour le 24 juillet, nous avons amélioré notre position de liquidité intérieure totale à 551 millions de dollars, ce qui comprend 103 millions de dollars de liquidités nationales et 448 millions de dollars de disponibilité sur notre facilité de crédit renouvelable. Le renforcement de nos performances commerciales, combiné à une gestion rigoureuse des coûts, nous a permis de gérer étroitement la trésorerie, d'améliorer la liquidité et de permettre une flexibilité financière continue.

En conclusion, bien que cette situation ait été difficile, notre performance tout au long de cette pandémie nous a permis de continuer à améliorer notre modèle opérationnel et à produire de solides résultats. Et avec cela, nous ouvrirons l'appel à questions.

Questions et réponses:

Opérateur

(Instructions pour l'opérateur) Notre première question vient de la lignée de Jeffrey Bernstein avec Barclays. Veuillez poursuivre votre question.

Jeffrey BernsteinBarclays – Analyste

Génial. Merci beaucoup. Ma question porte sur les tendances les plus récentes. Je pense que vous avez mentionné, Dave, que vous deviez toujours dépasser l'industrie jusqu'à présent en octobre après ce qui était, je pense que vous l'avez dit, de 850 points de base au troisième trimestre.

Il semble que, alors que les pairs parlent également de l'industrie, il y a peut-être des inquiétudes concernant l'apparition d'un temps plus froid et le récent pic d'infections COVID et juste un malaise autour des élections. Je me demande simplement si vous pouvez donner une couleur quelconque. J'étais un peu jeté. Je ne savais pas exactement ce que vous vouliez dire lorsque vous avez parlé de vos commentaires au sujet de la période de décembre, mais je me demandais simplement si vous voyez une autre possibilité d'améliorer les ventes d'ici à un vaccin.

Et puis j'ai eu un suivi.

David DenoDirecteur Général

Sûr. Ouais. Bonjour. Oui, nous voyons l'opportunité d'améliorer les ventes, le reste du trimestre.

Et comme je l'ai mentionné, nos ventes jusqu'à présent au quatrième trimestre ont dépassé l'industrie et nos revenus augmentent chaque semaine. Pourquoi donc? De plus en plus de gens viennent dans la salle à manger et nous maintenons nos ventes hors établissement, qui ont été très, très utiles. Nous allons donc continuer d'essayer – évidemment, c'est notre objectif de le faire à mesure que nous avançons. Et puis, quand nous arriverons à la saison des vacances de Noël vraiment, vraiment haute, nous aimerions également remplir la boîte dans un environnement approprié, sécuritaire et réglementaire, n'est-ce pas? Mais nous avons différentes parties de la journée, différents jours de la semaine, et nous avons une très grande entreprise de restauration hors site que nous espérons également utiliser, Jeff, pour développer nos ventes de semaine en semaine.

La seule chose que je pense que Chris a mentionnée, c'est que ces dernières semaines, lorsque vous avez une saison des vacances très élevée, vous avez le tour de compétition là-bas. Mais encore une fois, notre travail et notre objectif est de continuer à générer des revenus de semaine en semaine.

Chris MeyerVice-président exécutif et directeur financier

Ouais, Jeff. Et j'ajouterais simplement à cela. Dans une année typique, les volumes hebdomadaires ont vraiment augmenté les trois dernières semaines du trimestre, en particulier en décembre. Et nos restaurants sont assez pleins.

Mais il est important de garder à l'esprit que nous avons encore moins de sièges dans nos restaurants maintenant que nous n'en avions avant la pandémie, ce qui crée simplement une sorte de limite artificielle aux volumes dans les restaurants. Et donc, nous pensons simplement qu'il est beaucoup plus constructif de prêter attention aux changements de volume absolus, car les résultats des ventes de comp peuvent – et le changement de pourcentage peut être un peu différent – difficile à évaluer. L'autre chose que j'ajouterais, vous avez mentionné la saison hivernale et la météo hivernale. C'est important lorsque vous parlez de choses comme les repas en plein air, ce n'est pas un moteur matériel de notre histoire globale de comp.

Et la majorité de nos sièges extérieurs sont situés dans la partie sud des États-Unis et le temps plus frais aide en fait les sièges à l'extérieur dans la majorité de nos restaurants. Je pense donc que nous sommes satisfaits des leviers que nous avons mis en place à l'approche des fêtes. Nous voulons simplement nous assurer que les gens étaient conscients de certaines des contraintes inhérentes que nous avons.

Jeffrey BernsteinBarclays – Analyste

Compris. Et ensuite, j'ai fait un suivi au moment où vous parliez des défis de l'industrie en général pendant cette pandémie. Je pense que beaucoup de gens ont parlé de fermetures indépendantes comme peut-être un avantage net pour les grandes chaînes comme vous, permettant des gains de parts de marché. Cela dit, je me demandais si vous voyez encore quelque chose de cela.

Peut-être que vous pouvez offrir n'importe quel type de couleur de grandeur en termes de ces fermetures. Un de vos pairs a expliqué comment ils s'attendaient à ce que de grandes opportunités immobilières se déroulent avec la disponibilité de sites de catégorie A et pourtant ils ont mentionné ne pas encore vraiment voir cela, ne pas encore voir les conditions de location favorables. Je me demande donc si vous pouvez commenter les fermetures indépendantes et les marchés immobiliers et locatifs les plus récents. Je vous remercie.

David DenoDirecteur Général

Ouais. Sûr. Alors tout d'abord, permettez-moi de dire par – nous sommes un très grand partisan de l'industrie de la restauration. Nous ne voulons pas de mauvaise volonté sur aucune chaîne indépendante ni sur aucune chaîne.

Mais, oui, il y a eu des indépendants qui ont eu des difficultés. Et, oui, il y a eu des chaînes qui ont lutté. Et nous sommes très bien placés pour gagner des parts, pour récupérer des sites. Nous n'avons pas encore vu grand-chose de cela, mais nous sommes bien préparés marché par marché pour aller de l'avant.

Et nous aurions l'intention de prendre part et de sortir dans une position encore plus forte. Et quand vous y regardez, vous regardez nos activités hors établissement et nos activités de restauration, toutes deux sont très bien placées pour l'avenir.

Jeffrey BernsteinBarclays – Analyste

Génial. Je vous remercie.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de la lignée de Brett Levy avec MKM Partners. Veuillez poursuivre votre question.

Brett LevyMKM Partners – Analyste

Génial. Je vous remercie. Merci d'avoir pris l'appel. Si vous pouviez juste – au dernier trimestre, vous nous avez donné un peu de couleur en termes de performance de votre portefeuille en termes de nombre d'unités qui génèrent des comps positifs.

Si cela ne vous dérange pas d'aller un peu plus loin dans la façon dont vous faites, les écarts par état, ceux qui ont une capacité plus élevée par rapport à ceux qui sont encore contestés. Et savez-vous où vous en êtes actuellement en termes de capacité totale et où vous pensez pouvoir être, que ce soit en fonction des États où ils se trouvent, juste des gains d'efficacité que vous pouvez faire avec le partitionnement et le déplacement des tables? Merci.

David DenoDirecteur Général

Ouais. Sûr. Tout d'abord, nous avons capturé une grande partie des gains d'efficacité grâce à l'extérieur, certains des travaux de restauration en plein air que nous avons effectués, dont Chris a parlé, les cloisons que nous avons construites, etc. Et Chris peut occuper une partie de la capacité et des choses si nous devons faire un suivi à ce sujet.

Mais cela varie un peu selon les États. Je veux dire, clairement, la Géorgie, le Texas, le Tennessee, etc., se portent très bien et nous voyons de bons résultats sur ces marchés. Et puis – comme je l'ai déjà mentionné, notre activité hors établissement continue de très bien se porter. Nous nous accrochons à l'incrémentalité.

Nous sommes donc prêts à opérer dans un environnement très sûr et à profiter de la capacité à mesure que les choses se développent.

Chris MeyerVice-président exécutif et directeur financier

Ouais. Et juste quelques statistiques, Brett. Ainsi, au troisième trimestre, 159 de nos établissements ont affiché des résultats de ventes comparables positifs. En septembre, ce nombre a grimpé jusqu'à 271 emplacements avec des compositions positives et cela comprenait en fait 42% des emplacements de nos Carrabba qui ont affiché des compositions positives en septembre.

Donc une très bonne performance.

Brett LevyMKM Partners – Analyste

Génial. Je vous remercie. Et je vous connais – je sais que Jeff avait posé cette question. Pouvez-vous donner un ordre de grandeur, au moins, en fonction du type de part de marché que vous avez prise? Car évidemment, 850 points de base au troisième trimestre est un chiffre solide, mais il y a beaucoup de place entre le positif et la prise de part à 850 points de base.

Merci.

David DenoDirecteur Général

Ouais. Brett, nous n'avons pas de données de partage particulières. Je veux dire, je pense que 850 points de base est un très bon chiffre et nous en sommes très fiers. Et nous continuons de surperformer le marché au quatrième trimestre.

Nous n'avons donc pas de données partagées, mais je peux vous dire que nous sommes très bien positionnés pour capitaliser sur les tendances actuelles et les tendances à venir en tant qu'entreprise.

Chris MeyerVice-président exécutif et directeur financier

Ouais. Et même si nous n'avons pas fourni de contexte direct en ce qui concerne notre performance, il convient de rappeler que nos volumes hebdomadaires ont affiché des augmentations par rapport à leur niveau de septembre.

Brett LevyMKM Partners – Analyste

Merci beaucoup.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de la lignée de John Ivankoe avec JP Morgan. Veuillez poursuivre votre question.

John IvankoeJ.P. Morgan – Analyste

Salut les gars. Premièrement, je vais poser cette question très directement. Peut-être pouvez-vous répondre directement par oui, non ou répondre ou simplement nous dire quel est le nombre. Pouvez-vous citer en octobre, États-Unis

numéro de système de l'entreprise pour nous? Je veux dire, chaque – nous sommes – vous avez évidemment dû commencer cela à cause du COVID et je comprends en quelque sorte les augmentations séquentielles des ventes hebdomadaires moyennes. Devrions-nous – est-ce un nombre meilleur que septembre? Ou pouvez-vous fournir un nombre précis avant que je pose la question suivante?

David DenoDirecteur Général

John, nous allons continuer à donner notre pratique de ne pas obtenir trop de détails, surtout à mesure que nous progressons en tant qu'entreprise. Nous nous en tenons au fait que nous surclassons l'industrie comme nous l'avons été au troisième trimestre.

John IvankoeJ.P. Morgan – Analyste

D'ACCORD. D'accord. Et voulez-vous citer le numéro de l'industrie qui – parce que ces chiffres ne sont pas réellement rendus publics, les chiffres de l'industrie? Pouvez-vous nous dire quel est le chiffre de l'industrie que vous comparez?

David DenoDirecteur Général

Ce sont les chiffres bien connus de l'industrie dans Black Box, etc.

John IvankoeJ.P. Morgan – Analyste

Eh bien, c'est ce que je vous demande. Premièrement, il y a deux ensembles de données différents. Et deuxièmement, vous avez plus de chiffres mis à jour que nous, c'est pourquoi je voulais simplement m'assurer que nous sommes tous sur la même longueur d'onde alors que nous définissons ces attentes critiques pour le quatrième trimestre.

David DenoDirecteur Général

Ouais. Nous sommes sur la même longueur d'onde et nous sommes en avance sur les deux.

John IvankoeJ.P. Morgan – Analyste

D'ACCORD. D'accord. Et c'est bien. Et puis, Dave, évidemment, nous – et je m'excuse d'avoir gaspillé mes mots sur cette question.

De toute évidence, nous avons beaucoup parlé du type de coût au fil du temps et de la manière dont l'organisation dans son ensemble évolue. Mais du point de vue des frais généraux, du point de vue des données, de votre technologie, de divers types de soutien, pouvez-vous nous donner, vous savez, pas nécessairement une vision quantitative, mais votre type de vision qualitative de la façon dont cela se passe et parler spécifiquement de la façon dont vous pourriez être en mesure de prendre de meilleures décisions plus rapidement à l'avenir?

David DenoDirecteur Général

Ouais. Sûr. Nous avons commencé ce voyage bien avant la pandémie. Si vous vous souvenez, si vous avez suivi notre histoire, nous avons abordé notre structure de coûts dans le restaurant et les frais généraux pendant un certain temps et avons fait quelques changements dans l'organisation plus tôt cette année.

Et nous sommes devenus une entreprise plus légère et plus rapide. Je veux dire, jetez un œil à ce que nous faisons avec Aussie Grill et Tender Shack. Je veux dire, boum, le menu Outback. Et nous avons également beaucoup appris sur nos données et notre activité numérique.

Et donc ce genre de choses, nous avançons très, très rapidement. Nous déménageons quelques semaines après ces décisions, comme Tender Shack, etc. Cela nous a donc beaucoup aidés, John. Et au fur et à mesure que nous avançons, comme Chris l'a mentionné, au niveau du restaurant, il est clair que nous avons eu un bon – nous avons fait du très bon travail en gérant divers éléments de campagne et nous voyons cette opportunité progresser car nous avons beaucoup appris.

Et nous avons également beaucoup appris sur notre organisation car nous l'avons gérée et vous pouvez le voir dans nos chiffres comment nos frais généraux, certains frais généraux et administratifs ont diminué de manière séquentielle d'année en année. Nous pensons donc que nous avons une organisation allégée, une organisation qui évolue plus rapidement, une organisation plus efficace et une organisation plus efficace que celle que nous avons connue cette année.

John IvankoeJ.P. Morgan – Analyste

Et à ce stade, tous ces changements ont-ils été apportés? Ou pourrions-nous en chercher davantage alors que nous entrons dans 21? En d'autres termes, où en sommes-nous dans ce voyage par rapport à ce qui a été mis en place?

David DenoDirecteur Général

Je pense que nous avons fait un travail fantastique en mettant pratiquement tout en place et nous en profitons pour le reste de cette année et l'année prochaine.

John IvankoeJ.P. Morgan – Analyste

OK, profitez-en. Merci les gars.

David DenoDirecteur Général

Merci, John.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de la lignée de John Glass avec Morgan Stanley. Veuillez poursuivre votre question.

John GlassMorgan Stanley – Analyste

Merci et bonjour à tous. Je voulais faire un suivi là-dessus. Une façon dont je pense que les investisseurs et peut-être d'autres entreprises essaient de définir cela est de réfléchir au moment où les ventes reviennent à des niveaux normalisés, à quoi, soit la marge au niveau du restaurant, soit peut-être plus important encore, la marge au niveau de l'entreprise, n'est-ce pas? Vous avez dit que ces économies de coûts étaient en place. Et donc maintenant les ventes vont revenir.

Pouvez-vous quantifier ce que vous pensez que pourrait être la rétention de ces économies de coûts et, par conséquent, quelle pourrait être la marge de l'entreprise étant donné que vous avez prévu des économies de coûts en février? Je pense que vous en avez probablement appris plus depuis. Pouvez-vous quantifier cela pour nous?

David DenoDirecteur Général

Je vais en parler largement, puis je céderai la parole à Chris. Encore une fois, pour ceux d'entre vous qui ont suivi notre entreprise, nous avons parlé d'une opportunité de 200 à 250 points de base dans notre entreprise avant la pandémie et nous avons fait beaucoup de démarches avant la pandémie pour nous installer. Et je pense, John, que vous en connaissez certains. And we also believe that certain line items on our P&L, and I'll turn it over to Chris to provide some more examples, that provides some opportunity for us as we grow this business.

But this journey started well before the pandemic and we've learned a fair amount during the pandemic.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. And not to overly repeat Dave, what Dave said, but to give you a little more quantification and specificity. You know, we felt good about our ability to grow margins coming into this year pre-COVID not only because of what we learn — this isn't just because of what we learned during the pandemic. We had talked about the $20 million of identified cost savings heading into 2020 and we called out with that an 80-basis point improvement in operating margins in our original 2020 guidance.

And then we called out another $20 million of cost savings for 2021 that have been identified. So obviously, the original plan for 2020 was put on hold due to the pandemic, but that $40 million of cost savings is still intact. Now on top of that, as Dave said, we've learned how to be more efficient in our operating model. And so if you kind of go line by line, I'll give you a little bit of perspective on how to think about some of those things.

It's all going to start with sales for us. We are generating our sales with less discounts. That's showing up in check average. We've not needed this discounts in this environment to drive traffic and it is improving the margins and the flow-through.

I think there's learnings there for us moving forward. Cost of goods sold, clearly, is the biggest area where we've seen improvement in terms of our margin structure at the restaurant level and a lot of that is driven by waste reduction. Waste was a major priority pre-pandemic, but due to the simplification efforts that we're seeing and the better execution, the less recooks, all that, we are absolutely confident that level of that is going to continue. Labor is the biggest area of reduction in terms of — the biggest area of reduction in labor is in terms of prep hours, which is again, a product of a simplified menu.

Now hours are going to come back into the restaurant as we see increases in sales, but we feel good about our ability to hold on to some level of this benefit. And then we have a large opportunity in marketing. During the pandemic, a reduction in marketing expenses has made sense given the capacity constraints. But once we get past the pandemic, we have tools that will allow us to deploy the most efficient marketing programs and that gives us an opportunity to reduce marketing spending without losing effectiveness in terms of driving traffic.

And then Dave has talked about the G&A savings. Now we've seen some — not some, we've seen quite a bit of incremental G&A savings in travel and training as a result of the pandemic. We do expect a lot of that to come back into the P&L. After all, we're in the hospitality business and that personal connection is going to be important.

However, we've learned to be more efficient in our use of online communication. And we're hopeful we can leverage some of this to save some additional G&A dollars moving forward. So look, not an exact quantification, but the sum of it is, is that entering the year, we felt good about closing the margin gap to our peers. After the learnings from the pandemic, we feel even better about that ability.

John GlassMorgan Stanley — Analyst

That's very helpful. Just one follow-up on the international margins. So U.S. was essentially flat year over year.

Your comps were down low double digits. Does that relationship hold for international? That is to say, as Brazil is improving to, I think, down high singles or whatever the number you quoted, could you see the same kind of order of magnitude that you could get close to last year's margin on the current sales in Brazil?

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. As they improve that — there's no reason why they couldn't do that, absolutely. In fact, their volumes are even a bigger — their overall average unit volumes of the restaurants are an even bigger advantage in that respect.

David DenoChief Executive Officer

And I just want to call out the Brazil team. I mean, the bounce back we've seen, they've done a fantastic job, and they generate positive cash flow in the quarter. So really pleased with what's going on down there.

John GlassMorgan Stanley — Analyst

Je vous remercie.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Alex Slagle with Jefferies. Please proceed with your question.

Alex SlagleJefferies — Analyst

Merci. Good morning. A question on the margins. First, on cost of goods, if you could guide a little deeper on the leverage seen there.

I mean, I've never seen it that low. Just thoughts on how much of that is sustainable or if this should be viewed as the low point. And then just any context on the current run rate, restaurant level margins at current sales levels, and how we should think about that heading into the fourth quarter.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. So it's funny you mentioned that. So the 30.1% cost of goods sold that we posted this quarter, we were trying to go back into our history books. This, we think, is the lowest cost of goods sales number that we have ever posted in the history of our company in a quarter.

And it has a lot to do with the fact that between the — first of all, the efforts that I talked about, the things that we were doing pre-pandemic in terms of reduction of waste and then the additional learning from the simplification efforts in the menu, that's driving a significant amount of favorability. And then the other thing that I did briefly mention is that we are seeing higher check averages and a lot of that is reduction in discounting. We're just — I know we've been on this journey for discounting for a while, but the reality is, is that we still had some level of discounts in our system. And right now, we're just not doing discounting, aside from just the discounts that you'd see through our Dine Rewards program.

So on top of that, those two big positive variables, the only downside really is just a slight unfavorability from commodity inflation, but it's been pretty mitigated as well. We've been pretty — we've been running more favorable in commodities in the last couple of quarters than we thought we were going to coming into the year. So just that perfect storm of great execution by our teams in the field, as well as, discipline here in the restaurant support center has driven that number to that level. And you had another question, Alex, was it on — just overall —

Alex SlagleJefferies — Analyst

Yeah, just on the current run rate.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. I think the way to think about that is that as — if — should volumes continue to improve, obviously, there's a pickup there when you get to restaurant margins, but it is entirely dependent on the level of volumes and volumes continuing to increase throughout the quarter.

Alex SlagleJefferies — Analyst

Je l'ai. Je vous remercie.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Brian Vaccaro with Raymond James. Please proceed with your question.

Brian VaccaroRaymond James — Analyst

Well, thanks. Good morning. Just a couple of questions on store margins. Starting with the U.S., could you give us a sense of how margins trended through the period? Maybe some color on September versus July.

And with comps continuing to improve, would you expect U.S. store margins to be up year on year in the fourth quarter?

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. We're probably not going to give that direct level of guidance as it relates to our expectations for Q4 margins. There's just too much uncertainty in terms of the environment to make that kind of declarative statement. But I guess, what I can tell you is if you think about June margins versus September, they were actually fairly flat.

And what I would tell you about June versus September restaurant margin is we did roll out the new Outback menu in September. And there were one-time costs associated with that as it relates to extra training hours that we rolled in, menu printing costs. We've done a lot of work to simplify the menu, take off some of that excess collateral. So we had to reprint new menus.

So those costs fell into September. And if you took those out, then we would have shown pretty solid improvement in our restaurant margin level from June. Now obviously, as the quarter progressed, restaurant margins continue to improve. But because September was a five-week period versus a four-week period in July and August, there's a little bit of a disconnect there in terms of how you think about the progression.

David DenoChief Executive Officer

And June was a five-week period.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

And June was a — yeah, that's why I'm comparing it to June because June was a five-week period as well.

Brian VaccaroRaymond James — Analyst

Yeah. And you had said June, five-week period. I'm trying to remember, I think you said it was in the mid-13s, if memory serves, store margins in June.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

C'est vrai. That's right, Brian, 13.5%.

Brian VaccaroRaymond James — Analyst

OK, OK. And on Brazil, could you provide some more context just sort of on what you're seeing in terms of the environment down there? What are some of the primary factors that have allowed sales to improve to the degree they have? And I guess, with comps, I think you said comps were down 5% to 10% in October. Could you give us a sense of where store-level EBITDA is more recently?

David DenoChief Executive Officer

So we won't get into restaurant-level EBITDA by month. I mean, that's probably a little too granular for that type of guidance. But let me just say, Brian, it's a clear indication of how strong the brand is down there. It's the leading casual dining business by far and it's one of the best brands in the country.

So as things open up, people miss Outback. The second thing is, much like the U.S. and some of our businesses, we really didn't have much of an off-premise business in Brazil. And they introduced it and we're hanging on to it as the dining rooms reopened, and that's also been extremely helpful.

We generated positive cash flow in Q3. There's no reason to think why we can get them generate positive cash flow in Q4. So we're just really pleased with what the team is doing down there.

Brian VaccaroRaymond James — Analyst

OK. And then last one for me. Back to sales, I understand it's all about absolute sales volumes in a COVID world. But I guess, thinking about the seasonality that you mentioned moving through the fourth quarter, just to make sure we're all on the same page from a comp perspective, since a lot of investors are focused on that metric.

If you held October AWS at Outback through the quarter, could you give us a sense, what would that sort of translate into in terms of December comps? Or maybe how much higher last year is December average weekly sales volumes compared to October, just to frame the seasonality?

David DenoChief Executive Officer

Sûr. What we're going to — what we can say is our goal and as we have seen is our — we don't want our volumes to hold on a weekly basis. We want them to absolutely, absolutely build. And as Chris mentioned, the last two or three weeks from a seasonality standpoint, that's the holiday season and we want to take advantage of catering and off-premise and things like that to build the restaurant volumes up.

Chris, is there anything else you want to add?

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Well, I would just give you some perspective on last year volumes. So if you look at the beginning of the quarter, last year, the U.S. portfolio was running $65 million of sales or so a week. And then you get to the last couple of weeks and that bumps up to, call it, $75 million of sales.

So I think that that's the kind of progression you're looking at from a last year, a year ago base. And again, look, we hope that we can continue to progress and that there is ability to grow volumes in the box in the last few weeks of December. But we just wanted to make sure that everyone understood kind of how that played out last year.

David DenoChief Executive Officer

Whether it's various day parts, whether it's different times of the week, whether it's off-premise, whether it's catering, whether it's dine-in, we will be prepared to grow those volumes.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. And just to reiterate again, I mean, we have seen volumes increase in October from where they were in September, which is progress.

Brian VaccaroRaymond James — Analyst

Yeah, yeah. All right. And then just last one on Tender Shack. Obviously, encouraging to see the test expanded and you said sales — the consumer response and the sales have been strong.

Could you give us a sense, just ballpark kind of average orders a day? Or any context on the contribution that you're seeing?

David DenoChief Executive Officer

It's early, Brian. I really don't want to get into that kind of detail quite yet, just that we expanded to the new markets. But I think you know us pretty well. We had expectations for the brand.

We're beating those expectations from a customer, sales, margin, operations standpoint. And we would not be expanding the test, unless we felt that we had something there that we're pretty excited about. Same thing with Aussie Grill. Freestanding location in Tampa, where our plan is to build out the pipeline here in Florida and begin to do that.

So I think what you're hearing from our company is multichannel, convenience, great food, and we're going to capture as much of that as we possibly can.

Brian VaccaroRaymond James — Analyst

C'est suffisant. Je vous remercie.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Jeffrey Farmer with Gordon Haskett. Please proceed with your question.

Jeffrey FarmerGordon Haskett Research Advisors — Analyst

Hi, good morning, and thank you. Two questions for you guys. So when we heard from you in late July and then again today, you did highlight sort of a handful of initiatives that were meant to increase capacity. You talked about plexiglass, increasing table turnover, outdoor dining space, reintroducing lunch.

The question I have for you is if we look across all of those initiatives, which do you feel have proved most effective in delivering capacity gains? And as we look forward, which would you expect to be most effective in delivering future capacity gains?

David DenoChief Executive Officer

Yeah. Well, stepping back, Jeff, again, we've tried to get this volume gains through every single channel, outdoor dining, off-premises, which we feel very good about, in-restaurant dining, all those things have come together for us. But let me just step back for a minute and talk about the things that you can expect from our company over the next few quarters as we drive traffic and sales. We talked in the script about the new menu at Outback Steakhouse.

If you haven't been yet, I really would encourage you to go. We've captured the value opportunity. We've captured the abundance opportunity. We've got combos and we're very, very pleased with that.

So that's a big catalyst for in-restaurant dining. Second, we — our goal is to achieve at least 50% of the gains where we started in March to where we are today in off-premises and we think we have a best-in-class off-premises and casual dining. And we want to be able to serve our consumers at home or in the restaurant, and off-premises has enabled us to do that. We talked earlier about opportunities to relocate and build sites.

We're going to be capturing that as the world changes. Then we look at Brazil. We talked about Brazil and the gains that they're making. That's a big part of our growth as well and I'm really pleased with what they're doing there.

Then there are a couple of new ideas that can be a part of our growth equation and that's Tender Shack and Aussie Grill, and we've got that going within our company. And then finally, we talked earlier on the call, Jeff, about capacity coming out of the restaurant business. It's too early to tell exactly how that's going to look, but it's not too early to tell that we are going to be very well-positioned to capture those opportunities as we go forward. So each of those multichannel, multiconcept opportunities for us are a big opportunity.

And I'd just want to say one more thing and then I'll turn it back. I've been really pleased with what Carrabba's is doing in off-premises. That could be a piece of business for us that will be permanent and structural in carryout and delivery that customer has really responded to that offering. So it's really great to see.

Jeffrey FarmerGordon Haskett Research Advisors — Analyst

All right. Thank you for that, Dave. And just one other follow-up. So this is really another crack at an earlier question on the cost side of this business.

So in February, you guys did point out an opportunity to deliver an additional $20 million in cost savings in '21. Obviously, a lot of moving pieces in terms of the COVID backdrop. You've accelerated some of those efforts. But when the dust settles and we're looking at the opportunity for cost savings in 2021, Chris, you highlighted this a little bit.

But in terms of thinking about sort of the net cost savings benefit in 2021 that remains relative to everything that you've done in 2020, can you put a number on that for us?

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

In terms of — I'm trying to understand the question. So we had the $20 million this year. We have another $20 million next year. You're talking — we feel — I guess, I would just say we feel really good about our ability to deliver on both of those numbers.

Jeffrey FarmerGordon Haskett Research Advisors — Analyst

OK. I was just clarifying that. I wasn't sure if you had pulled forward some of those potential cost saves or maybe uncovered some additional cost saves, so you answered the question. $20 million is still a good number to use as we move forward to 2021?

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Oui. And I would say it's not — I'd say the — just one thing to keep in mind as you're thinking about modeling and things like that. This year, a lot of that was G&A. In fact, the vast majority of that was G&A.

Next year, it might be a little more split between restaurants and the G&A structure.

David DenoChief Executive Officer

And Jeff, a nonfinancial comment to that is, I think you know about us. We're just never going to stop and we've learned a lot about digital, marketing, and how we can grow the business more efficiently. There's all kinds of different things, and Chris has talked about a few of those already that we can use going forward. And we're just never going to stop.

So we feel great about what we've done already and what we can do in '20 and '21, and we're just going to keep moving.

Jeffery FarmerGordon Haskett Research Advisors — Analyst

All right. Je vous remercie.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Lauren Silberman with Credit Suisse. Please proceed with your question.

Lauren SilbermanCredit Suisse — Analyst

You've talked about better managing costs, some of the changes you've made to the business pre-pandemic in recent months, plus discount, simplification, marketing, labor. So can you talk about your confidence that these cost saving initiatives won't impact execution negatively or that some of these costs or discounts won't have to come back if the market gets more competitive?

David DenoChief Executive Officer

Sûr. You know one of the things we've tried to do during this pandemic is serve food and provide great service to our customers, and we think we've reached a level of cost and service that we're quite proud of. Newsweek just came out with the best customer service in 2020 and Bonefish and Outback are in the top 5. You know Black Box came out with their surveys.

Fleming's is No. 1 in two key measures and Bonefish and Fleming's are in the top 5 in intent to return. If we look at the measures — the consumer measures that we're looking at in the pandemic, after the costs have come out, we are making significant progress and that's because our operators are focused on our two key priorities: serving great food and taking care of our customers and our people in a safe environment. So we are really trying to make sure that these things stick going forward.

As far as costs, Chris talked about costs, we're going to be very careful about what we add back because we've learned a lot. And as we look at marketing spending or overhead spending or what we spend on labor, I think we've got a really seasoned management team that knows what the return on investments look like and what we're going to be adding back and when while taking care of the customer and our employees.

Lauren SilbermanCredit Suisse — Analyst

Génial. Merci. And just to clarify on further sales improvement from here. It sounds like the lifting of capacity restrictions isn't going to be more meaningful than season demand.

Is that fair? Is there a combination that's subject to for further sales improvement? And then trends across regions, you called out the different in Florida and strength in markets that reopened earlier. But have you seen sales stall or any volatility in trends in markets that have seen resurgence of cases?

David DenoChief Executive Officer

We have need — we have seen no impact from this — any cases of resurgence in markets. Our goal is to safely serve customers as dining capacity expands in markets. And we talked earlier about achieving our daypart opportunity, our channel opportunity, delivery, carryout and dine-in, and our day of the week opportunity. So we're going to pursue all that.

So it's capacity expansion, but we also can control and learn and grow from different channels as well.

Lauren SilbermanCredit Suisse — Analyst

Génial. Thanks so much.

David DenoChief Executive Officer

Je vous remercie.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Jon Tower with Wells Fargo. Please proceed with your question.

Jon TowerWells Fargo Securities — Analyst

Génial. Thanks for taking them. Just a few follow-ups. On the Tender Shack opportunity, can you just talk about the strategy so far with respect to roll out in terms of where the virtual brand is being homed? Is it sticking in the Carrabba's brand across the country to date and perhaps, how we should think about that going forward? Is it going to be multibranded, even though it's going to obviously stay as the Tender Shack online? And then another question after that.

David DenoChief Executive Officer

Sûr. The most important thing for us are the markets and we anticipate all of our restaurants to participate in the Tender Shack rollout, should we go that far. The Carrabba's team, as I mentioned earlier, has been doing a fantastic job on off-premises. The Outback team was rolling out a new menu.

And therefore, we felt that the Carrabba's team was the best place to start. And we wanted to pick markets that we're very well represented and get a good read going forward, but we're — like I said earlier, we're very pleased with the results.

Jon TowerWells Fargo Securities — Analyst

OK. And just going back to kind of the discounting question earlier and some of the margin questions as well. How much does the new menu at Outback help solve for some of the lower discounting that you're doing? I mean, it sounds like it's constructed in such a way that you're going to see some cost and labor savings. However, at the same time, you've lowered some prices on some key items.

So maybe if you could talk through that a little bit, I'd appreciate it.

David DenoChief Executive Officer

Yeah. The team did a great job. We basically want to address the value equation at Outback Steakhouse through permanent menu changes, so let me just talk about a few of those. If you love the Bloomin' Onion, it's $2 less expensive.

If you love Aussie cheese fries, it's less expensive and you get more. If you love our ribs, you get more. If you want to trade up to our bigger steaks, sirloin, and also higher cuts of meat, you get the gap between the base and the higher cuts is closed more. How did we do this? And why are we so optimistic about everything? One, it addresses consumer need, the value equation, outback food at a great price.

That's number one. Number two, is the team did a great job identifying costs to take out of the business because of simplification that will enable us to pay for these changes without a large, if any, traffic increase. But what's happening is we also added combos to the menu. Que ce passe-t-il? Attachment rate of appetizers is going up.

Beer and liquor wine mix is going up. The number of steaks that are being ordered at the higher end of the menu is going up. Our PPA is — looks really great. A per person — guest check is looking really great.

So when we combine the cost savings with the sales opportunity, with the simplification and what the customer gets out of this, we feel very good, Jon, about what that addresses from a value equation standpoint. We don't have to rely on discounting all the time, but also it's good economically for us. That's the purpose of the menu.

Jon TowerWells Fargo Securities — Analyst

And — and thank you for that. Je vous en suis reconnaissant. And then just quickly turning to the balance sheet and uses of cash. Obviously, it sounds like reinvestment back in the business is going to be a top priority.

But I am curious, your debt levels are obviously higher than they were pre-pandemic. And I'm curious to hear how quickly you think you can start paying down debt or perhaps your priorities in terms of debt paydown relative to reintroducing the dividend at some point in time and/or reintroducing a buyback.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. So what I would tell you is that every tenet of the strategy that we laid out in February as it relates to our long-term thinking about how to drive total shareholder return is still in place in my mind. It's just been delayed by the pandemic and it just really comes down to a question of when we can get back on that journey, which, to your point, included a heavier dose of debt paydown to get our credit metrics where we were comfortable with them. It involved increasing the dividend.

There were a lot of tenets to that that we felt really strongly about. And obviously, investors agree with that as well, the way that the shares performed after we announced that. So look, it's about getting back to that. Now to your point, there's a pacing and sequencing to get to that.

We are in a situation now where we are going to focus on debt paydown in the short-term and get the debt levels to an area at a comfortable level before we turn back on a dividend. Don't know the timing of that. I mean, again, that is largely dependent on the length and duration of the pandemic. And — but our focus — and again, we've been generating positive cash.

We have been paying down debt as we've been getting cash flow coming into the business. So that has been the priority thus far. Now — and we also — keep in mind, we do have — because of the revisions to our credit agreement, we have capital expenditure restriction through Q1 of next year. At that point in time, I would expect us to reinvest a little more in capex.

But not — look, we're not going to go back to spending capital like we were three or four years ago, where it was like $250 million to $300 million. That — those days are behind us. So what I can tell you, though, is we're going to be opportunistic. If there are opportunities with real estate or what have you, we're going to be armed and ready to take advantage of those opportunities.

But I think that going back to the large levels of capital spending are behind us, the focus will be on debt paydown. Ultimately, we will — we will — we would love to get that dividend back in place as well.

Jon TowerWells Fargo Securities — Analyst

Awesome. Je vous remercie.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Greg Francfort with Bank of America. Please proceed with your question.

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

Hey, thanks for the question. Maybe just one quick follow-up to that last one. I think it's probably — it's very difficult to figure out the timing of when you can get your leverage down, but is there a number or target that you have in mind for where that would go to? And then the other question I had was, can you talk a little bit about the off-premise mix? I may have missed it, but just any quantification for where you stand recently in terms of off-premise mix or delivery mix and how that business is going. Merci.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. I'll start with the first one. So we've always talked about a 3 times lease adjusted leverage ratio being our target that we think it makes a lot of sense for the company. Obviously, we're not at that right now, but over time, that's kind of where we would sort of shoot for to get for the long-term.

And then I'll let Dave answer the other question.

David DenoChief Executive Officer

Yeah. If you look at our off-premise mix, which is carryout and delivery, it's 39% of the business with the — in Q3 with Outback and Carrabba's being a bit higher than that and Bonefish and Fleming's being lower. And like I've mentioned many times, we're very pleased with what we see, both within our own delivery channel and our third-party partnership.

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

Je l'ai. And maybe one last follow-up. I — you talked a little bit about some of the food efficiency that you guys have been doing. Any quantification on how much the food waste has come down? Or how much sort of gains or efficiencies you found there? I'm just trying to think of how much of this has been inflation or deflation in commodities versus efficiencies you guys have taken out on the food waste.

Merci.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. It's a big number. I think just to give you perspective on waste. We always talk about waste in — as a percentage of sales, historically in the 3%, 2.5%, 3%, sometimes higher or lower depending on the concept.

We've got that down below 2% and they're at record low levels which is fantastic. I would tell you that if you translate that to the P&L improvement that we saw in Q3 in cost of goods sold, it's probably worth 80 basis points, the waste factor alone.

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

Je vous remercie. Je vous en suis reconnaissant.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Andrew Strelzik with BMO Capital Markets. Please proceed with your question.

Andrew StrelzikBMO Capital Markets — Analyst

Génial. Thank you and good morning. My first question is on Tender Shack and Aussie Grill. I'm just curious how you're thinking about resourcing that at the corporate level.

Is that really a reallocation? Or is there maybe some incremental spend there, obviously, within the context of the broader margin improvement opportunity and kind of how that trends over time if and when these brands scale? And if you could share at all, I know you don't want to talk about the sales and margin side, but if you could just share kind of how the customer for those brands compares to some of the legacy brands.

David DenoChief Executive Officer

So on the organization front, we've always had our best success when we have people dedicated to that effort, both at Aussie Grill and we've got a team dedicated to it at Tender Shack. We've got two terrific leaders in our company. They're leading the way on it for us that own it and are working closely with the Tender Shack case, especially working closely with the brand. So we — and it's all within the context of the numbers you've seen.

So, you know, we've done — we've got our G&A and we've been able to introduce these two new opportunities and it's been really good to see, and it's an opportunity for us over the long-term. As far as the customer goes, we think it will be a younger crowd and somebody that we've seen people order single. And we've seen people — we offer to large groups. We've seen both.

So early days, but we see a large attractive customer base to it and different types of occasions.

Andrew StrelzikBMO Capital Markets — Analyst

Génial. That's helpful. And then my other question is just on the labor environment. Can you talk a little bit about what you're seeing in terms of retention and turnover? And in the event that we get an increase in minimum wage, kind of what the implications and levers to offset some of that would be?

David DenoChief Executive Officer

Sûr. Our retention and turnover levels have — are really, really good and we have a very experienced and engaged employee base. And I think the decision that this management team made to not furlough or let people go has really paid off. As the in-restaurant dining came back, we were prepared and ready to go, and our team has been very grateful for what we've done.

And you can see it in our turnover levels, at all levels of the company, managing partner, managers, team members, etc. On minimum wage, I think there's one thing. We don't know where the policy is going to go. There's one thing that I think we've demonstrated during this time and we're a very fluid, flexible organization.

We'll be ready for whatever comes to fruition. A very large majority of our employees make about $15 an hour. So we'll be ready and we'll be ready to address it and move forward.

Andrew StrelzikBMO Capital Markets — Analyst

OK. Thank you very much.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Sharon Zackfia with William Blair. Please proceed with your question.

Sharon ZackfiaWilliam Blair and Company — Analyst

Hi, good morning. Just two questions. On international, what would be the break-even comp for that business to inflect back into profitability? And then secondarily, just curious on Dine Rewards. How has that been trending during the pandemic? And have you seen any kind of uptick on Dine Rewards members as a percent of the transactions or sales?

David DenoChief Executive Officer

Yeah. I'll turn it over to Chris in a minute on the international piece and maybe that's more of a Brazil question than anything else, but — because that's where we have our operations. But it — Dine Rewards is up to 11.5 million members. It's extremely valuable entity for us.

Our customers — our Dine Rewards customers are doing — are coming in. They're loyal. We are marketing to them. They're a great source of information.

And like I said before, we've learned a lot on our digital marketing and Dine Rewards as part of that, and that's something we're going to continue to work with as we go forward, especially as we source more revenues. It's been a really terrific program we introduced a few years ago and it's been very helpful during this time.

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Yeah. And I — just on the Brazil question, I would say, look, we talked about the U.S. business a couple of quarters ago in terms of breakeven, where we needed to be, and it was like in that 20% sales range — 20% down sales range. I can't imagine it'd be too much different than that in Brazil, maybe even a little better than that.

They could do a little better than that number in Brazil just given their volumes. And again, they're already generating positive cash flow, which is fantastic.

Operator

Je vous remercie. Our next question comes from the line of Jared Garber with Goldman Sachs. Please proceed with your question.

Jared GarberGoldman Sachs — Analyst

Good morning. Thanks for taking the question. Just two quick ones for me. I wanted to get a sense of what you guys are seeing in the Carrabba's business and why that — why the results maybe have been so strong there.

And what makes it sort of more applicable with the off-premise side of the business? And then a follow-up on potentially Fleming's and Bonefish. Is that somewhere where we could see maybe some — either similar pressure or potentially less acceleration as we move into the fourth quarter just given the sort of the dynamics of the business related to potentially more business travel or holiday gatherings? Merci.

David DenoChief Executive Officer

Sûr. I'll — I'll take both of those. On Carrabba's, hats off to the team. I mean, they've done a great job on off-premise.

Obviously, they have a food form in pasta and other things that travel well. But having been in the pizza delivery business myself for many years, it's also a mindset and a culture that they've built, and they've done a great job with that. And we think that this brand is going to benefit more than any other one as far as the off-premise opportunity. So it's — that's the reason why.

I mean, I think it's got affordable price points on off-premise. It's got the food forms, etc. On Bonefish and Fleming's, like the other brands, we're seeing growth in in-restaurant dining. The Fleming's team, especially, is doing a great job and we see the consumer coming back into the restaurants at Fleming's.

Now obviously, we don't have some of the private dining and some of the business travel that we had before. But if you look at some of our sales trends during the week, there are days that, in a safe environment, are just doing really, really, really well. And we have high hopes during the holiday season. We can provide Bonefish and Fleming's to the customer in their home or at the restaurant in a really great way.

So that's part of our sales revenue build that we've seen so far this quarter and we expect those two brands to continue to grow that business. And then when the customer — the business traveler comes back, that will be a layer of business that Fleming's doesn't have today that they're going to be able to add back on. But Fleming's has done a great job during this time, providing customers real service and great food, and we're seeing it in the numbers.

Jared GarberGoldman Sachs — Analyst

Thanks so much.

Operator

Je vous remercie. Ladies and gentlemen, this concludes our question-and-answer session. I'll turn the floor back to Mr. Deno for any final comments.

David DenoChief Executive Officer

Well, thank you, everybody. We appreciate you for joining us today, and we look forward to updating you in February with our Q4 results. Take care.

Operator

(Operator signoff)

Duration: 67 minutes

Call participants:

Mark GraffGroup Vice President of Investor Relations

David DenoChief Executive Officer

Chris MeyerExecutive Vice President and Chief Financial Officer

Jeffrey BernsteinBarclays — Analyst

Brett LevyMKM Partners — Analyst

John IvankoeJ.P. Morgan — Analyst

John GlassMorgan Stanley — Analyst

Alex SlagleJefferies — Analyst

Alex SagleJefferies — Analyst

Brian VaccaroRaymond James — Analyst

Jeffrey FarmerGordon Haskett Research Advisors — Analyst

Jeffery FarmerGordon Haskett Research Advisors — Analyst

Lauren SilbermanCredit Suisse — Analyst

Jon TowerWells Fargo Securities — Analyst

Greg FrancfortBank of America Merrill Lynch — Analyst

Andrew StrelzikBMO Capital Markets — Analyst

Sharon ZackfiaWilliam Blair and Company — Analyst

Jared GarberGoldman Sachs — Analyst

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